کتاب دوباره فکر کن

تابه‌حال در موقعیتی قرار گرفته‌اید که در میانه‌ی یک بحث داغ با همکار خود شکست بخورید و نتوانید او را قانع کنید؟ یا تلاش کرده‌اید به عموی سرسخت و یک‌دنده‌ی خود ثابت کنید که حرفتان منطقی و درست است، اما در نهایت دست‌خالی برگشته‌اید؟ در چنین لحظاتی، معمولاً این فکر به ذهنمان خطور می‌کند که «اگر کمی باهوش‌تر بودم و حاضرجواب‌تر عمل می‌کردم، حتماً پیروز می‌شدم.» حتی ممکن است به خودمان قول بدهیم که دفعات بعد بیشتر مطالعه کنیم، ذهنمان را تیزتر نگه داریم و با استدلال‌های کوبنده‌تری به میدان برگردیم.

در نگاه اول، این هدف کاملاً منطقی و درست به نظر می‌رسد؛ اما اگر اصلاً صورت‌مسئله را اشتباه متوجه شده باشیم چه؟ اگر به‌جای تیز کردنِ شمشیرِ استدلال‌هایمان، کاری که واقعاً باید انجام دهیم، تغییر دادنِ همان عقیده‌ای باشد که بر سر آن می‌جنگیم چه؟

با مطالعه‌ی کتابِ «دوباره فکر کن»، به این حقیقتِ رهایی‌بخش پی خواهید برد که کلیدِ رسیدن به قضاوت‌های بهتر و پیروزی در بحث‌ها، در قدرتِ پافشاری و تفکرِ بی‌نقص شما نیست؛ بلکه دقیقاً در توانایی و شجاعتِ شما برای تجدیدنظر کردن در افکارتان نهفته است. در دنیایی که مدام در حال زیر و رو شدن است، تغییر عقیده دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت قطعی است.

در سال ۲۰۰۹، گوشی‌های هوشمند بلک‌بری در اوج قله‌ی محبوبیت و فروش قرار داشتند. این شرکت با در اختیار داشتنِ تقریباً ۵۰ درصد از سهم بازار جهانی گوشی‌های هوشمند، پادشاهی می‌کرد. افراد مشهوری چون بیل گیتس و باراک اوباما صراحتاً می‌گفتند که زندگی بدون بلک‌بری برایشان غیرممکن است. اما در کمال ناباوری، تنها ۵ سال بعد، سهم این شرکتِ غول‌پیکر از بازار، به عدد ناچیز ۱ درصد سقوط کرد.

دلیل این فروپاشی چه بود؟ پاسخ در پافشاریِ مخترع بلک‌بری، مایک لازاریدیس، بر عقاید کهنه‌اش نهفته بود. وقتی در سال ۲۰۰۷، شرکت اپل گوشی آیفون را به بازار عرضه کرد و به‌سرعت سهم بازار را بلعید، لازاریدیس همچنان لجوجانه معتقد بود که کاربران تنها دستگاهی می‌خواهند که با آن تماس بگیرند و ایمیل بفرستند. او در برابر این حقیقت که مردم امکاناتی بسیار فراتر از قابلیت‌های یک بلک‌بریِ ساده می‌خواهند، کور شده بود. این داستان، اثباتی بر این واقعیت است که در دنیایی با تغییراتِ لحظه‌ای، بازنگری در عقاید یک الزام است.

بااین‌حال، بهتر است از سرزنش کردنِ لازاریدیس دست برداریم؛ چراکه همه‌ی ما مستعدِ تکرارِ همین اشتباه هستیم. فرقی نمی‌کند مدیر باشید، کارمند یا کارآفرین؛ انسان‌ها معمولاً به اینکه پای باورهایشان می‌ایستند، افتخار می‌کنند. اما چالش اینجاست که جهان، امروز با سرعتی بی‌سابقه در حال دگرگونی است و دسترسی به اطلاعات به‌صورت انفجاری رشد کرده است. برای درک این سرعت، کافی است بدانید که در سال ۲۰۱۱، هر فرد به‌طور متوسط ۵ برابر بیشتر از یک فرد در سال ۱۹۸۶ به اطلاعات دسترسی داشت.

این شتابِ تغییرات به ما گوشزد می‌کند که صرفاً «یادگرفتنِ شیوه‌ی تفکر» دیگر جوابگو نیست. ما باید یاد بگیریم که چگونه در باورهای گذشته‌ی خود تجدیدنظر کنیم تا بتوانیم داده‌های جدید را به سیستمِ اعتقادی‌مان راه دهیم. اما چگونه؟ بهترین نقطه‌ی شروع این است که ذهن خود را تمرین دهیم تا شبیهِ یک دانشمند رفتار کند.

دانشمندان چطور عمل می‌کنند؟ آن‌ها همیشه تشنه و کنجکاوِ چیزهایی هستند که نمی‌دانند و مدام دیدگاه‌های قبلی خود را با داده‌های تازه‌نفس به‌روز می‌کنند. یک دانشمند، رویارویی با یک مسئله را با «پاسخ» آغاز نمی‌کند، بلکه با «پرسش» شروع می‌کند. آن‌ها نظریاتشان را با وسواس می‌آزمایند و به‌جای تکیه بر شهود و احساسات، به شواهد مستند تکیه می‌کنند.

برای مثال، اگر مدیریت یک کسب‌وکار را بر عهده دارید، استراتژیِ خود را یک «نظریه» فرض کنید که باید با روش‌های علمی آزمایش شود. در یک مطالعه که روی استارتاپ‌های ایتالیایی انجام شد، مشخص گردید کارآفرینانی که با رویکردِ علمی به کسب‌وکارشان نگاه می‌کنند، نسبت‌به سایر کارآفرینان، درآمدِ بالاتر و مشتریان بیشتری به دست می‌آورند. پژوهشگران دریافتند که مدیرانی با این سبکِ تفکر، موفق‌ترند؛ چراکه وقتی متوجه می‌شوند مسیر را اشتباه رفته‌اند، با احتمالِ بسیار بیشتری روشِ خود را پیش از وقوع بحران تغییر می‌دهند.

اغلب ما فکر می‌کنیم بزرگ‌ترین نقطه‌ضعف‌هایمان، دقیقاً همان کارهایی هستند که در آن‌ها مهارتی نداریم. اما مطالعات علمی، واقعیتِ متفاوتی را به تصویر می‌کشند. تحقیقات متعدد نشان داده‌اند افرادی که در آزمون‌های استدلال منطقی یا حتی مسابقات کمدی پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند، مهارت و توانایی خود را بسیار بالاتر از سطح واقعی‌شان ارزیابی کرده‌اند. این یعنی توهم دانایی، بزرگ‌ترین سدِ راهِ رشدِ انسان است.

یکی از خطرناک‌ترین پیامدهای این توهم آن است که فرد، دیگر هیچ نیازی به ارتقای مهارت‌هایش نمی‌بیند. او آن‌قدر به خود و دانسته‌هایش غره است که اصلاً نمی‌تواند بپذیرد ممکن است در اشتباه باشد. در پژوهشی پیرامون هوش هیجانی، مشخص شد کسانی که پایین‌ترین سطحِ هوش هیجانی را داشتند، نه‌تنها خود را از نظر عاطفی بسیار باهوش‌تر از بقیه می‌پنداشتند، بلکه حتی اعتقاد داشتند هیچ نیازی به پیشرفت و اصلاحِ رفتار در این زمینه ندارند.

اما پادزهرِ توهم دانایی چیست؟ فروتنی. زمانی که متواضعانه می‌پذیرید چیزهای بی‌شماری وجود دارد که از آن‌ها بی‌خبرید، درهای ذهن خود را به روی یادگیری باز می‌کنید. شاید در نگاه اول نگران شوید که فروتنی به اعتمادبه‌نفس شما لطمه بزند؛ اما واقعیت این است که فروتنی اصلاً در نقطه‌ی مقابلِ اعتمادبه‌نفس قرار ندارد.

اعتمادبه‌نفس، بازتاب‌دهنده‌ی خودباوری شماست؛ درحالی‌که فروتنی نشان می‌دهد که آیا شما در حالِ ارزیابی و سنجشِ درستیِ روش‌هایتان هستید یا خیر. انسانِ با اعتمادبه‌نفس، ایمان دارد که سرانجام به هدفش خواهد رسید، اما انسانِ فروتن، مدام در حال بررسی است تا مطمئن شود آیا بهترین و کارآمدترین راه را برای رسیدن به آن هدف انتخاب کرده است یا خیر. جالب است بدانید که بیشترِ افرادِ تراز اول و موفق، هم‌زمان از موهبتِ اعتمادبه‌نفس و فروتنی برخوردارند.

یک راهِ فوق‌العاده‌ی دیگر برای درهم‌شکستنِ توهم دانایی، ورود به بحث‌های اصولی با دیگران و لذت بردن از فرایندِ آن است. وقتی با کسی بر سرِ موضوعی وارد بحث می‌شویم، در واقع این شانس را پیدا می‌کنیم که افکارِ زنگ‌زده‌ی خود را بازبینی کنیم و در صورت لزوم، آن‌ها را دور بریزیم.

این سبک از بحث کردن، شکلِ سازنده‌ای از تعارض است. آدام گرنت در این کتاب تعارض‌ها را به دو دسته‌ی مجزا تقسیم می‌کند: تعارض احساسی و تعارض کاری. تعارض احساسی فقط یک اختلاف‌نظر ساده نیست، بلکه آغشته به ابراز هیجانات منفی، کینه‌ورزی و تنفر است. اما تعارض کاری، کاملاً حرفه‌ای است و به اختلاف‌نظر بر سرِ چگونگیِ انجامِ یک کار، بهترین استراتژی برای پیشبردِ پروژه یا نحوه‌ی درستِ تخصیصِ منابع اشاره دارد.

گرنت در جریانِ تحقیقات گسترده‌اش روی شرکت‌های فناوری در سیلیکون ولی (Silicon Valley)، به یک الگوی شگفت‌انگیز دست یافت. تیم‌هایی که بالاترین سطح از عملکرد و بهره‌وری را داشتند، دقیقاً همان‌هایی بودند که حجم بالایی از تعارض‌های کاری را —به‌خصوص در نقطه‌ی شروع پروژه‌ها— تجربه می‌کردند. بحث‌های داغِ آن‌ها صرفاً بر سرِ این بود که چگونه کار را به بهترین شکلِ ممکن جلو ببرند. نکته‌ی کلیدی اینجا بود که این تیم‌ها، از نظر احساسی تقریباً هیچ تعارضی با هم نداشتند؛ آن‌ها به‌خوبی با یکدیگر ارتباط می‌گرفتند، حتی در اوجِ اختلاف‌نظرهایِ کاری.

در سمت مقابل، تیم‌هایی که ضعیف‌ترین عملکرد را از خود نشان دادند، در طول پروژه‌ها کمترین میزان تعارض کاری و درعوض، بالاترین سطح از تعارض احساسی را تجربه می‌کردند. دردِ اصلیِ آن‌ها این بود: اعضای تیم آن‌قدر از یکدیگر کینه و نفرت به دل داشتند که اصلاً حاضر نبودند ایده‌های کاریِ یکدیگر را به چالش بکشند و برای آن ارزشی قائل شوند!

اجازه بدهید با یک سؤال شروع کنیم: چگونه می‌توانید کسی را قانع کنید که حق با شماست؟ آدام گرنت در گذشته تصور می‌کرد که هنر متقاعدسازی، به معنایِ ردیف کردنِ کوهی از شواهد و مدارک است تا ثابت کند طرف مقابل در اشتباه است. اما او بعدها به این نتیجه رسید که این سبک از مذاکره و پافشاریِ مدام، بیشتر شبیه به کتک زدنِ یک نفر است، منتها با سلاحِ منطق!

واقعیت این است که مذاکره‌کنندگانِ زبده، برای تغییر ذهنیت دیگران به سه استراتژیِ حیاتی تکیه می‌کنند:

اول اینکه آن‌ها همواره در جست‌وجوی یافتنِ نقاط مشترک با طرف مقابل هستند. بیشترِ ما، مذاکره را میدانِ مسابقه‌ی طناب‌کشی می‌بینیم. گمان می‌کنیم اگر با تمامِ قوا و با تکیه بر دلایلِ سنگین طناب را به سمت خود بکشیم، حریف را زمین زده و پیروز می‌شویم. اما مذاکره‌کنندگانِ حرفه‌ای، این فرایند را شبیه به یک رقصِ دونفره می‌بینند. آن‌ها می‌دانند که گاهی باید یک قدم به عقب بردارند تا فضایی برای جلو آمدنِ شریکِ رقصشان فراهم شود. به همین دلیل، درحالی‌که افراد عادی خود را تا دندان با دلایلی برای اثبات حرف خود مسلح می‌کنند، حرفه‌ای‌ها روی دلایلی دست می‌گذارند که هر دو طرفِ میز بر سر آن‌ها توافق دارند. پس در مذاکره‌ی بعدی به خاطر بسپارید: نیازی نیست در تک‌تکِ بحث‌ها پیروزِ میدان باشید. همراهی کردن با برخی از حرف‌های حریف و پیدا کردنِ نقاط اشتراک، او را از نظر روانی به شما نزدیک‌تر کرده و شانس پیروزی نهاییِ شما را به‌شدت بالا می‌برد.

دومین راز این است که مذاکره‌کنندگان موفق، با استدلال‌های کمتر، بُردهای بزرگ‌تری به دست می‌آورند. ما معمولاً مناظره را شبیه به قرار دادنِ وزنه‌ها روی کفه‌ی ترازو می‌بینیم و فکر می‌کنیم هرچه تعداد استدلال‌هایمان بیشتر باشد، کفه‌ی ما سنگین‌تر می‌شود. اما حرفه‌ای‌ها به‌جایِ شلوغ کردنِ فضای بحث، تعداد کمتری استدلال ارائه می‌دهند که بسیار قدرتمندتر و بی‌نقص‌ترند. آن‌ها به‌خوبی آگاه‌اند که استفاده از استدلال‌های ضعیف، زهرِ استدلال‌های قوی را هم می‌گیرد. وقتی شما دلایلِ ریز و درشتِ زیادی را به زبان می‌آورید، طرف مقابل به‌راحتی دست روی ضعیف‌ترینِ آن‌ها می‌گذارد و آن را بی‌اعتبار می‌کند. وقتی حریف موفق شود حتی یکی از پایه‌های استدلال شما را ویران کند، خیلی راحت کلِ ایده‌ی شما را زیر سؤال برده و نادیده می‌گیرد.

سومین ویژگی این است که مذاکره‌کنندگانِ معمولی رفتاری شبیه به واعظان دارند، اما حرفه‌ای‌ها مانند دانشمندان رفتار می‌کنند. یک مذاکره‌کننده‌ی زبده، به‌جای اینکه بالای منبر برود و نظراتش را بی‌وقفه موعظه کند یا بدون شنیدنِ حرف‌های طرف مقابل، تهاجمی به دیدگاه‌های او حمله ببرد، کنجکاویِ یک دانشمند را از خود بروز می‌دهد. آن‌ها سؤالاتِ هوشمندانه‌ای می‌پرسند، مثلاً: «آیا در حرف‌های من، واقعاً حتی یک نکته‌ی درست هم پیدا نمی‌کنید؟» جالب است بدانید تحقیقات نشان داده که مذاکره‌کنندگانِ تراز اول، ۲۰ درصد از نظرات خود را با طرح یک سؤال به پایان می‌رسانند؛ درحالی‌که این رقم در میانِ مذاکره‌کنندگانِ معمولی، تنها ۱۰ درصد است.

در سال ۱۹۸۳، یک نوازنده‌ی سیاه‌پوست به نام داریل دیویس، کاری را آغاز کرد که در نگاه اول شبیه به خودکشی بود؛ او شروع به گفت‌وگو با اعضای گروه کو کلاکس کلن (Ku Klux Klan) کرد. این تشکیلات، خشن‌ترین و نژادپرستانه‌ترین سازمان در ایالات متحده‌ی آمریکاست که برای پیشبردِ اهداف تاریک خود، از هیچ عمل غیراخلاقی و خشونت‌آمیزی فروگذار نمی‌کند. هدف دیویسِ سیاه‌پوست از این کار، تغییر دادنِ عقایدِ ریشه‌دار و نژادپرستانه‌ی این گروه بود.

از آن سال تاکنون، دیویس موفق شده است تعداد زیادی از اعضای کو کلاکس کلن را متقاعد کند تا در باورهای نژادپرستانه‌ی خود تجدیدنظر کرده و برای همیشه این سازمان را ترک کنند. تأثیر او به حدی عمیق بود که حتی یکی از اعضای سابقِ این گروه، از دیویس خواست تا پدرخوانده‌ی دخترش شود. این موفقیتِ خیره‌کننده، کلاس درسی بی‌نظیر برای یادگیریِ شیوه‌های فروپاشیِ تعصب است.

اما دیویس چگونه توانست از چنین سدِ محکمی عبور کند؟ او در مکالماتش با اعضای این سازمان، رویکردی هوشمندانه در پیش گرفت تا به آن‌ها نشان دهد باورهایشان تا چه حد خودکامه و قوانینِ نژادپرستانه‌شان تا چه اندازه تهی از منطق است. دیویس به آن‌ها یادآوری می‌کرد که تفکرات نژادپرستانه‌ی آن‌ها، صرفاً حاصلِ یک تصادفِ ژنتیکی و شرایطِ محل تولدشان بوده است.

او از اعضا این سؤالِ تأمل‌برانگیز را می‌پرسید: «فکر می‌کنید اگر در خانواده‌ی دیگری متولد و بزرگ می‌شدید که اصلاً عقاید نژادپرستانه نداشتند، امروز افکار شما چگونه بود؟» دیویس با سوق دادنِ آن‌ها به سمتِ تفکر درباره‌ی ریشه‌ی اصلیِ نژادپرستی‌شان، چشمانشان را به این حقیقت باز کرد که ساختمانِ باورهایشان روی پایه‌هایی سست و تصادفی بنا شده است. او دریچه‌ای در ذهن آن‌ها گشود تا خودشان، با پای خودشان، به سراغ زیر سؤال بردنِ نژادپرستی بروند.

آدام گرنت نیز در بستری کاملاً متفاوت، پدیده‌ای دقیقاً مشابه را در میان هواداران دو تیمِ رقیب و دیرینه‌ی بیسبال، یعنی یانکی‌ها (Yankees) و رد ساکس (Red Sox) مشاهده کرد. هواداران یانکی‌ها همیشه طرفداران تیم مقابل را انسان‌هایی نفرت‌انگیز، خشن و متکبر می‌پنداشتند و جالب اینکه، هوادارانِ رد ساکس هم دقیقاً همین صفت‌ها را به یانکی‌ها نسبت می‌دادند.

گرنت برای حلِ این تعارضِ عمیق، از تکنیکِ جالبی استفاده کرد. او از طرفدارانِ هر دو تیم خواست متنی بنویسند و در آن توضیح دهند که چقدر «تصادفی» طرفدارِ تیمِ محبوبشان شده‌اند و چقدر اتفاقی، از تیم رقیب کینه به دل گرفته‌اند. او به‌طور خاص از هواداران یانکی خواست به این سؤال فکر کنند که اگر در خانواده‌ای از عاشقانِ رد ساکس به دنیا می‌آمدند، آیا امروز باز هم یانکی بودند؟ پس از نگارش این نوشته‌های شخصی و تأمل‌برانگیز، بسیاری از هواداران دو آتشه‌ی هر دو تیم، تغییر عقیده دادند. آن‌ها تازه متوجه شدند که نگاهِ تعصب‌آمیز و کینه‌توزانه‌ی آن‌ها، تا چه حد غیرمنطقی و بی‌اساس بوده است.

خلاصه اینکه، اگر روزی خواستید کسی را وادار کنید تا در باورهای سفت‌وسخت و متعصبانه‌اش بازنگری کند، بهترین راه این است که با ظرافت به او نشان دهید بخشِ بزرگی از تعصبِ امروزِ او، صرفاً محصولِ شانس و تصادفِ گذشته‌ی اوست.

هرچند ممکن است متناقض به نظر برسد، اما گاهی بهترین و مؤثرترین راه برای اینکه افراد را به تجدیدنظر وادارید، این است که در مقام یک مصاحبه‌گر با آن‌ها گفت‌وگو کنید. در سال ۲۰۱۸، در یکی از بیمارستان‌های کانادا، مادری جوان به نام ماری هلن در برابر واکسینه کردنِ نوزادش سرسختانه مقاومت می‌کرد. او یکی از مخالفانِ جدیِ واکسیناسیون بود و به‌هیچ‌وجه حاضر نبود اجازه دهد نوزادِ نارسِ او، توبی، واکسن سرخک را دریافت کند.

کارکنان بخش زایمان که همگی از تغییر نظر او ناامید شده بودند، می‌دانستند که فقط یک نفر از پسِ این کار برمی‌آید. دکتر آرنود گاگنور (Arnaud Gagneur)، پزشکی بود که شهرتِ خاصی در متقاعد کردن افراد برای دریافت واکسن داشت.

دکتر گاگنور برای صحبت با ماری هلن از یک تکنیکِ قدرتمند روان‌شناسی به نام «مصاحبه‌ی انگیزشی» استفاده کرد. هدف از اجرای این تکنیک، بیدار کردنِ انگیزه‌های درونیِ فرد و ترغیبِ او برای تغییر دادنِ رفتارش است. قدرتِ مصاحبه‌ی انگیزشی به حدی است که در تغییر ذهنیت افراد در مسائل مختلفی، از پذیرش واکسن گرفته تا ترک سیگار، رها کردن قمار و حتی ایجاد عادتِ ورزش کردن، به‌شدت تأثیرگذار است.

اما این روش دقیقاً چگونه کار می‌کند؟ کلیدواژه‌ی این تکنیک یک اصلِ طلایی است: متقاعد کردنِ افراد با استفاده از دلایلی که برای خودِ آن‌ها قابل‌قبول و معنادار است، بسیار قدرتمندتر از آن است که بخواهیم با دلایلِ خودمان آن‌ها را بمباران کنیم. در این روش، مصاحبه‌کننده گفت‌وگو را با نهایتِ فروتنی آغاز می‌کند و با کنجکاویِ واقعی می‌پرسد که اصلاً چرا فرد چنین باوری دارد. سپس در لابه‌لای حرف‌ها، آرام‌آرام به دنبالِ انگیزه‌ها و جرقه‌هایی می‌گردد که می‌تواند عاملِ تغییر عقیده‌ی آن شخص باشد.

به‌عنوان نمونه، دکتر گاگنور مصاحبه‌اش را با پرسش‌هایی بسیار ساده درباره‌ی احساساتِ ماری هلن نسبت به واکسن سرخک شروع کرد. در قدم بعدی، از او پرسید که وقتی به عواقبِ احتمالیِ واکسینه نشدنِ فرزندش فکر می‌کند، چه احساسی به او دست می‌دهد. ما معمولاً عادت داریم وقتی می‌خواهیم کسی را قانع کنیم، خودمان متکلمِ وحده باشیم و مدام حرف بزنیم؛ اما روحِ مصاحبه‌ی انگیزشی بر «گوش دادن» استوار است.

در حین گفت‌وگو، دکتر گاگنور به‌جای اینکه شمشیرِ مخالفت بکشد، صادقانه پذیرفت که ترسِ یک مادر از واکسن کاملاً طبیعی است و او این نگرانی را عمیقاً درک می‌کند. در علم روان‌شناسی، به این تکنیکِ ساده اما معجزه‌آسایِ پذیرشِ احساساتِ طرف مقابل، «گوش دادن بازتابی» می‌گویند. در نهایت، گاگنور در پایان صحبت‌هایش با صراحت تأکید کرد که ماری هلن به‌عنوان یک مادر، استقلال و آزادیِ مطلق دارد تا خودش تصمیم بگیرد فرزندش واکسن بزند یا خیر. نتیجه‌ی این گفت‌وگوی اصولی چه بود؟ ماری هلن تصمیم گرفت نه‌تنها توبی، بلکه سایر فرزندانش را هم واکسینه کند.

نکته‌ی حیاتی اینجاست: گاهی اوقات آدم‌ها از تغییر عقیده فرار می‌کنند، فقط و فقط به این دلیل که حس می‌کنند دارند آزادیِ انتخابشان را از دست می‌دهند. بنابراین، بسیار مهم است که در پایانِ هر بحث، به فرد مقابل اطمینانِ خاطر بدهید که اختیارِ نهاییِ تصمیم‌گیری همچنان در دستانِ خودِ اوست.

در سال ۲۰۰۶، ال گور (Al Gore) برای ساخت مستندی تکان‌دهنده درباره‌ی تغییرات آب‌وهوایی و پیامدهای ویرانگر آن، موفق به دریافت جایزه شد. او از آن زمان تا به امروز، بی‌وقفه در تلاش است تا دولت‌ها، شرکت‌های بزرگ و مردم عادی را برای محافظت از کره‌ی زمین بیدار و متقاعد کند. اما با وجود گذشت ۱۵ سال از این تلاش‌ها، نتایج چندان درخشان و امیدبخش نبوده‌ است.

آمارها نشان می‌دهد که تا سال ۲۰۱۸، تنها ۵۹ درصد از مردم آمریکا تغییرات اقلیمی را یک بحرانِ جدی می‌پنداشتند و شگفت‌انگیزتر آنکه، ۱۶ درصد از آن‌ها اصلاً روحشان هم از وجود چنین مشکلی خبر نداشت! این ناکامیِ فعالان محیط‌زیست در همراه کردنِ افکار عمومی، حاملِ یک پیام بزرگ است: وقتی رویکردِ شما در انتقال یک پیام صفر و صدی و «سیاه و سفید» باشد، تمایل مردم برای تجدیدنظر در افکارشان به حداقل می‌رسد.

فعالانی همچون ال گور، مسئله‌ی تغییرات آب‌وهوایی را به‌گونه‌ای در بوق و کرنا می‌کنند که گویی در این دنیا تنها دو جبهه وجود دارد و مردم چاره‌ای ندارند جز اینکه یکی از این دو سمت را انتخاب کنند: در یک سو لشکر «دانشمندان» ایستاده‌اند و در سوی دیگر، گروه «انکارکنندگانِ خطراتِ تغییرات آب‌وهوایی». اما تجربه ثابت کرده است که برای تغییر دادن ذهنیت توده‌ها، این قاب‌بندیِ سیاه و سفید جواب نمی‌دهد. با این روش، شما در تله‌ی تفکر صفر و صدی گرفتار می‌شوید؛ درحالی‌که واقعیت این است که در مواجهه با هر پدیده‌ای، طیفِ بسیار گسترده و متنوعی از دیدگاه‌ها وجود دارد.

حقیقت این است که اکثر انسان‌ها دیدگاهِ قاطع و صفر و صدی درباره‌ی خطرات اقلیمی ندارند. افکار مردم روی یک طیفِ وسیع پخش شده است؛ از کسانی که به‌شدت نگران و مضطرب‌اند، تا کسانی که در بی‌تفاوتیِ مطلق به سر می‌برند. اما وقتی فعالانِ این حوزه، فضا را به صحنه‌ی نبردِ «دانشمندان» در برابر «انکارکنندگان» تبدیل می‌کنند، عملاً مردم را در منگنه‌ی انتخابِ یک جبهه‌ی خاص قرار می‌دهند.

درسِ مهم این اتفاق آن است که اگر قصد دارید کسی را به بازنگری در عقایدش سوق دهید، بدترین کار ممکن این است که مستقیماً به او بگویید «تو اشتباه می‌کنی». درعوض، هنرِ شما باید این باشد که به او نشان دهید میانِ این دو قطب، نظرات و گزینه‌های متنوعِ دیگری هم برای انتخاب وجود دارد. این رویکرد، سپرِ دفاعیِ افراد را پایین می‌آورد و آن‌ها را تشویق می‌کند تا به‌جای درگیر شدن با جنبه‌های احساسی و جبهه‌گیری‌های غیرمنطقی، روی واقعیتِ خودِ مسئله تمرکز کنند.

شاید نگران باشید که با به رسمیت شناختنِ دیدگاه‌های مختلف و نشان دادنِ عدم قطعیت، فردی ضعیف و بی‌ثبات به نظر برسید. اما جای نگرانی نیست؛ مطالعاتِ متعدد و معتبر ثابت کرده‌اند که وقتی افراد در استدلال‌های خود، میزانی از شک و تردید را ابراز می‌کنند، در نگاهِ دیگران نه‌تنها ضعیف نمی‌شوند، بلکه بسیار منطقی‌تر و قابل‌اعتمادتر به چشم می‌آیند.

تجدیدنظر و بازنگری، مهارتی نیست که فقط محدود به رشد فردیِ انسان‌ها باشد؛ بلکه اکسیژنِ ضروری برای ادامه‌ی حیاتِ سازمان‌هاست. در سال ۲۰۰۳، زمانی که شاتل فضایی کلمبیا (Space Shuttle Columbia) از ایستگاه ناسا (NASA) به فضا پرتاب شد، تکه‌ای از فومِ عایق از بدنه‌ی شاتل جدا شد. فکر می‌کنید واکنش تیمِ مستقر در ایستگاه زمینی به این اتفاق چه بود؟ آن‌ها خیلی سریع و با اطمینان نتیجه گرفتند که جای هیچ‌گونه نگرانی نیست؛ استدلالشان هم این بود که پیش‌تر در پرتاب‌های قبلی نیز چنین اتفاقی افتاده بود و هیچ بحرانی ایجاد نکرده بود.

اما اگر این تیم فقط کمی درنگ می‌کرد و درباره‌ی اهمیتِ جدا شدنِ فوم «دوباره فکر می‌کرد»، متوجه می‌شد که در آستانه‌ی یک فاجعه‌ی تمام‌عیار قرار دارند. همان تکه فومِ جداشده باعث شد تا شاتل فضایی در زمانِ ورود مجدد به جو زمین متلاشی شود و مرگِ دل‌خراشِ هر ۷ فضانوردِ سرنشینِ آن را رقم بزند.

اما ریشه‌ی این سهل‌انگاریِ مرگ‌بار چه بود؟ دلیل اصلی این بود که در آن زمان، فرهنگ حاکم بر ناسا به‌شدت «نتیجه‌گرا» بود. تمام تمرکز و اولویتِ سازمان بر این بود که مأموریت‌ها سر موعد انجام شوند و نتیجه به دست آید؛ در چنین فضاییِ خشک و پرفشاری، هیچ فرصت و اتمسفری برای شک کردن و بازنگری باقی نمی‌ماند. این تراژدی، اثباتی تلخ بر این مدعاست که فرهنگ سازمانیِ شما، مستقیماً تواناییِ تیمتان را برای تجدیدنظر و اصلاحِ خطاها تعیین می‌کند.

اگر به‌عنوان یک رهبر یا مدیر انتظار دارید که اعضای تیمتان جسارتِ بازنگری و ارزیابیِ مجددِ تصمیماتشان را داشته باشند، پیش از هر چیز باید «فرهنگ یادگیری» را در رگ‌های سازمانتان تزریق کنید. در یک فرهنگِ یادگیرنده، اولویتِ مطلق با رشد و توسعه است و فرایندِ تجدیدنظر، یک کارِ روزمره و عادی تلقی می‌شود. در این فضا، کارمندان دائماً روش‌ها و رویه‌های خود را زیر ذره‌بین می‌برند و به‌خوبی آگاه‌اند که چقدر از مسائل را هنوز نمی‌دانند. این طرز تفکر به این معناست که افراد تیم، به‌جایِ گرفتار شدن در تله‌ی اعتمادبه‌نفسِ کاذب، همواره فروتن و جویایِ یادگیری باقی می‌مانند.

شاید تصور کنید که شرکت‌های نتیجه‌گرا دستاوردهای بهتری دارند، اما پژوهش‌ها خطِ بطلانی بر این تصور می‌کشند. آمارها نشان می‌دهد سازمان‌هایی که فرهنگ یادگیری در آن‌ها نهادینه شده، نه‌تنها از نظر نوآوری پیشتاز هستند، بلکه کمترین میزانِ خطاهای استراتژیک را نیز مرتکب می‌شوند.

شاه‌کلیدِ استقرارِ این فرهنگ، ایجاد «امنیت روانی» برای اعضای تیم است. زمانی که کارمندان از نظر روانی احساسِ امنیت کنند، مطمئن می‌شوند که مدیرانشان با ریسک‌های معقول مشکلی ندارند و اگر در مسیرِ آزمودنِ یک کار جدید دچار خطا شوند، با تیغِ توبیخ و مجازات روبه‌رو نخواهند شد. در چنین محیطی، سطحِ اعتماد میان همکاران و مدیران چنان بالاست که هیچ‌کس از پذیرشِ اشتباهاتش نمی‌هراسد.

در نقطه‌ی مقابل، در فرهنگ‌های سفت‌وسخت و نتیجه‌گرا، کارمندان می‌دانند که در صورتِ شکست، تنبیه در انتظار آن‌هاست. در نتیجه، آن‌ها تمام انرژیِ خود را صرفِ لاپوشانی و مخفی کردنِ خطاهایشان می‌کنند. متأسفانه این اشتباهاتِ پنهان‌شده، بخار نمی‌شوند و به هوا نمی‌روند؛ بلکه روی هم تلنبار می‌شوند و در نهایت مصیبت‌هایی جبران‌ناپذیر —نظیرِ فاجعه‌ی شاتل کلمبیا— را به بار می‌آورند.

بنابراین، اگر می‌خواهید تیمتان در لحظاتِ حساس شجاعتِ تغییرِ مسیر و تجدیدنظر را داشته باشد، باید به آن‌ها ثابت کنید که شکست خوردن، بخشی طبیعی از مسیرِ پیشرفت است. اشتباه کردن و اصلاحِ رویکردها، نه‌تنها هیچ ایرادی ندارد، بلکه در گذر زمان، تنها مسیرِ تضمین‌شده برای یادگیری، شکوفایی و موفقیتِ پایدارِ سازمانِ شما خواهد بود.

نه تنها شک و تردید عامل سستی و ناتوانی شما نیست، بلکه زمینه‌ساز بروز خطا نیز نخواهد شد. برای دست‌یابی به رشد فردی و پیشرفت واقعی، لازم است ایده‌ها و نظرات گذشته‌ی خود را مجدداً مورد بررسی قرار دهید. بنابراین دفعه‌ی بعد اگر کسی به شما گفت راجع‌به موضوعی کاملاً مطمئن است که درست می‌گوید و شما اشتباه می‌کنید، تقریباً میتوانید مطمئن باشید که باید دوباره فکر کند و در باورهایش تجدیدنظر کند.

یک توصیه: شما با ارزش‌هایتان تعریف می‌شوید، نه باورهایتان.

از آنجایی که گمان می‌کنید تغییر باورها منجر به تغییر هویتتان می‌شود، گره زدن هویت به باورها باعث می‌شود تا دیگر تمایلی به بازنگری در آن‌ها نداشته باشید. بنابراین درنهایت حالت دفاعی می‌گیرید و به نظرات قدیمی خود می‌چسبید. بنابراین به جای همذات‌پنداری با باورهایتان، خودتان را با ارزش‌هایتان تعریف کنید. به‌هرحال، ارزش‌های شما مانند انصاف یا صداقت نیازی به تغییر در طول زندگی شما ندارند؛ اما باورهای شما احتمالاً تغییر خواهند کرد.