کتاب راه و رسم مربیگری

احتمالاً همه‌ی ما در مقطعی از زندگی‌مان با یک مربی سروکار داشته‌ایم؛ چه مربی فوتبال در دوران دبیرستان، چه معلم پیانوی محله، یا حتی یک مدیر در محیط کار. اگر آدم خوش‌شانسی بوده باشید، آن مربی نه‌تنها مهارت‌های لازم برای انجام یک کار خاص را به شما آموخته، بلکه راه و رسم تبدیل شدن به بهترین نسخه‌ی خودتان را هم نشانتان داده است.

اما واقعیت تلخ این است که چنین مربیان تاثیرگذاری در زندگی بسیار کمیاب‌اند. در حقیقت، بیشتر کارمندان معتقدند که برنامه‌های مربیگری در محیط کار، کوچک‌ترین کمکی به پیشرفت آن‌ها نکرده است.

اگر شما در جایگاه یک مدیر هستید، چگونه می‌توانید مطمئن شوید که لحظات مربیگری‌تان واقعاً اثربخش‌اند؟ قدم اول این است که یک حقیقت بنیادین را بپذیرید: مربیگری برای نشان دادن توانمندی‌های شما نیست، بلکه تماماً متعلق به کارمند است.

خلاصه‌ی کتاب «راه و رسم مربیگری»، راهنمایی شفاف و روشن برای تسلط بر پرسش‌های درست و پرورش عادت‌هایی است که از شما مربی‌ای می‌سازد که با دقت گوش می‌دهد و تیمش را با مهارت به‌سوی موفقیت رهنمون می‌شود.

با خواندن این خلاصه یاد می‌گیرید که:

• یک جلسه‌ی مربیگری را چگونه و از کجا آغاز کنید؛
• چگونه پرسیدن یک سوال «دم‌دستی»، بهره‌وری تیم را به‌طرز چشمگیری افزایش می‌دهد؛
• و چرا مغز شما، سرسخت‌ترین دشمنتان در مسیر کنار گذاشتن عادت‌های کهنه است.

بسیاری از مدیران حداقل در یک یا دو سمینار آموزش مربیگری شرکت کرده‌اند. اما با وجود این آموزش‌ها، آمارهای تکان‌دهنده‌ای وجود دارد: تنها ۲۳ درصد از کارمندان می‌گویند که جلسات مربیگری تاثیر مثبتی بر عملکرد کاری آن‌ها داشته است.

اما چرا این‌طور است و چگونه می‌توانیم این روند را بهبود ببخشیم؟ برای درک این موضوع، بیایید نگاهی به چند مشکل رایج در محیط‌های کاری بیندازیم؛ مشکلاتی که باعث می‌شوند اعضای تیم و رهبران، به‌سادگی در دام عادت‌های کاری غیرمولد بیفتند:
• تیم شما برای گرفتن همه‌ی تصمیم‌ها، چه کوچک و چه بزرگ، به شما مراجعه می‌کند. در نتیجه، آن‌ها انگیزه‌ی خود را از دست می‌دهند، هیچ حس مالکیتی نسبت به کار ندارند و شما عملاً به گلوگاه و مانع اصلی پیشرفت هر پروژه تبدیل می‌شوید.
• شما زیر کوهی از کار غرق شده‌اید. مدام از جلسه‌ای به جلسه‌ی دیگر می‌دوید و در همان حال که در راهرو قدم می‌زنید، ایمیل‌هایتان را چک می‌کنید. اگر کارمندی یک سؤال فوری داشته باشد، باید برای پیدا کردن شما هفت‌خوان رستم را طی کند.
• اعضای تیمتان سخت درگیر انجام وظایفشان هستند، اما شما اصلاً مطمئن نیستید که آیا آن‌ها در حال انجام کارهای واقعاً مهم‌اند، یا فقط وقتشان را با کارهای کم‌اثر پر کرده‌اند.

اگر شما هم درگیر چنین روابط کاری فرسایشی و غیرمولدی هستید، راه چاره چیست؟ کلید حل این ماجرا، ایجاد «راه و رسم مربیگری» است.

هدف شما باید این باشد که هر روز، تنها ده دقیقه در یک فضای غیررسمی برای مربیگری کارمندانتان وقت بگذارید. این رویکرد بسیار بهتر از آن است که جلسات مربیگری هفتگی، خشک و سخت‌گیرانه تنظیم کنید. مربیگری نباید یک رویداد خاص باشد، بلکه باید به بخش طبیعی و منظمی از جریان زندگی در دفتر کار تبدیل شود. در واقع، شما باید همیشه در «حالت مربیگری» قرار داشته باشید.

راه و رسم مربیگری به شما کمک می‌کند تا کارمندانتان را در مسیر رسیدن به خودکفایی هدایت کنید. این شیوه نه‌تنها شما را از مدفون شدن زیر حجم طاقت‌فرسای کارها نجات می‌دهد، بلکه شما و تیمتان را دوباره به کارهایی متصل می‌کند که بیشترین ارزش و اهمیت را دارند.

بنابراین، تمرکز خود را روی توسعه بگذارید، نه صرفاً روی عملکرد. بی‌شک عملکرد مهم است، اما اگر تمام روز در حال خاموش کردن آتشِ بحران‌های کوچک هستید و اهداف کلان را از یاد برده‌اید، هرگز نمی‌توانید تیمتان را توانمند سازید. به دنبال زمینه‌هایی بگردید که کارمندتان در آن‌ها پتانسیل رشد دارد. تیم خود را هدایت کنید تا در کنار هم، در کاری که انجام می‌دهند پخته‌تر، بهتر و موثرتر شوند.

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند با تکان دادن سر و تظاهر به علاقه‌مندی در حین صحبت‌های کارمندشان، در حال «مربیگری» او هستند. اما این رفتار سطحی برای هیچ‌یک از دو طرف نتیجه‌ای در بر ندارد. برای شروع یک مربیگری مؤثر و واقعی، باید از «سؤال شروع» استفاده کنید.

سؤال شروع، ابزاری حیاتی و در عین حال بسیار ساده در جعبه‌ابزار مربیگری شماست. کافی است بپرسید: «چه چیزی در ذهن داری؟» این سؤال کاربردهای دیگری هم دارد؛ مثلاً اگر متوجه شدید بیست دقیقه است که با کارمندتان درگیر گپ‌زدن درباره‌ی اتفاقات آخر هفته هستید، پرسیدن سوال شروع، سریعاً مسیر گفت‌وگو را به سمت کار و هدف اصلی برمی‌گرداند.

پس از آنکه با تمام دقت به حرف‌های کارمندتان گوش سپردید، نوبت به پرسیدن «سؤال AWE» یا همان سؤال «دیگر چه؟» می‌رسد.

سؤال «دیگر چه؟» مانند یک نیروی محرکه عمل می‌کند و اجازه نمی‌دهد گفت‌وگو روی یک موضوع خاص قفل شود. این سؤال به‌ویژه زمانی به کار می‌آید که احساس می‌کنید کارمند حرف‌های بیشتری در دل دارد، اما نمی‌داند چگونه آن‌ها را بیان کند. همچنین اگر در میانه‌ی صحبت‌ها، وسوسه شدید که فوراً اظهارنظر کنید یا راهکار بدهید، پرسیدن «دیگر چه؟» ترمز شما را می‌کشد و روال درست را حفظ می‌کند.

یک مربی حرفه‌ای همیشه به یاد دارد که سهم گوش دادن او باید بسیار بیشتر از حرف زدن یا نصیحت کردن باشد. از آنجا که هدف نهایی شما توانمندسازی کارمندان است، باید اجازه دهید خودشان مسیر رسیدن به نتیجه را طی کنند. برای یک رهبر، هیچ‌چیز مخرب‌تر از داشتن تیمی نیست که برای گرفتن هر تصمیم کوچکی، سراسیمه به دفتر او پناه می‌برند.

اما اگر در موقعیتی قرار گرفتید که دو سؤال اول نتوانستند گرهِ گفت‌وگوی مربیگری را باز کنند، وقت آن است که «سؤال تمرکز» را وارد میدان کنید: «چالش واقعی تو در اینجا چیست؟»

زمان ایده‌آل برای پرسیدن سوال تمرکز، وقتی است که کارمند رشته‌ی افکارش را گم کرده یا شما در دنبال کردن منطق صحبت‌های او دچار مشکل شده‌اید.

برای نمونه، ممکن است کارمندی بخواهد زمان زیادی را صرف شکایت از مشکلاتِ حاشیه‌ایِ یک پروژه‌ی خاص کند؛ شکایتی که دردی را دوا نخواهد کرد. در اینجا سؤال تمرکز وارد عمل می‌شود تا ابعاد مشکل را محدود و مشخص کند. این کار به شما اجازه می‌دهد تا با همفکری یکدیگر به اصل مسئله بپردازید. به‌طور خلاصه، این پرسش به شما کمک می‌کند تا دقیقاً تعیین کنید که اولویت با حل کدام چالش است.

این سه پرسش—یعنی سؤال شروع، سؤال «دیگر چه؟» و سؤال تمرکز—شالوده و پایه‌ی تمرین مربیگری شما را شکل می‌دهند. در ادامه به سراغ چهار پرسش کلیدی دیگر می‌رویم که شما را از یک مربی تازه‌کار، به یک مربی تمام‌عیار ارتقا می‌دهند.

همان‌طور که گاهی در محل کار نمی‌دانیم دقیقاً باید چه کاری انجام دهیم، برای یک کارمند هم پیش می‌آید که اصلاً نداند چرا دارد با شما صحبت می‌کند. در چنین شرایط مبهمی، چگونه می‌توانید نقش مربی او را ایفا کنید؟

یک مربی کاربلد به‌خوبی می‌داند که چطور باید نیازهای کارمند را در هر موقعیت خاصی شناسایی کند. رفتار انسان‌ها همیشه ریشه در خواسته‌ها و نیازهایشان دارد. به همین دلیل، وقتی حس می‌کنید گفت‌وگو به بن‌بست رسیده است، باید دست به دامن «سوال اساسی» شوید.

برای رسیدن به هسته‌ی مرکزی موضوع، از سوال اساسی استفاده کنید و بپرسید: «چه می‌خواهی؟»

دانشمندان بر این باورند که موتور محرک رفتار انسان‌ها، نُه خواست و نیاز بنیادین است: محبت، خلق کردن، تفریح، آزادی، هویت، فهمیدن، مشارکت، محافظت و امرار معاش. طرح سوال اساسی به شما کمک می‌کند تا به شکلی دقیق متوجه شوید کدام‌یک از این نیازها، در حال حاضر دغدغه‌ی اصلی و انگیزه‌بخش کارمند شماست.

آیا کارمندتان غیرمستقیم می‌خواهد بگوید که نیاز دارد امروز زودتر به خانه برود؟ آیا تمایل دارد در یک پروژه‌ی خاص مشارکت بیشتری داشته باشد؟ یا شاید برای پردازش و آزمون یک ایده‌ی جدید، به آزادی عمل بیشتری نیاز دارد؟

ابزار حیاتی دیگری که در فرایند شفاف‌سازی خواسته‌ها به کارتان می‌آید، «سؤال دم‌دستی» است. وقتی کارمندتان روبه‌روی شما نشسته و کاری جز شکایت کردن از شرایط موجود انجام نمی‌دهد، از او بپرسید: «چگونه می‌توانم به تو کمک کنم؟»

سؤال دم‌دستی، یک نقطه‌ی عطف مثبت در فرایند مربیگری ایجاد می‌کند. با طرح این پرسش، می‌توانید متوجه شوید که آیا کارمند واقعاً از شما درخواستی دارد، یا صرفاً نیاز داشته با درددل کردن خودش را تخلیه کند. افزون بر این، این سؤال با وادار کردن کارمند به بیان اصل مطلب، فضای گفت‌وگو را کاملاً شفاف می‌کند. مستقیم و بی‌پرده بودنِ این پرسش باعث می‌شود احترام کارمندتان را نیز جلب کنید.

وقتی سوال دم‌دستی را می‌پرسید، در واقع به کارمند خود ثابت می‌کنید که دغدغه‌ها و خواسته‌های او برایتان مهم است. همین درک عمیق از نیازهای تیم، شما را از خیل عظیم مدیرانی که به این ظرافت‌ها توجهی ندارند، متمایز می‌کند.

آیا شما هم از آن دسته افرادی هستید که بدون بررسی همه‌جانبه‌ی شرایط، فوراً فرصت‌های جدید را روی هوا می‌قاپید؟ در اینجا به چند پرسش و نکته‌ی کلیدی اشاره می‌کنیم تا بتوانید ریسک‌ها و منافع هر فرصتی را با دقت بیشتری بسنجید.

واقعیت این است که «بله» گفتن به هر فرصتی که سر راهتان سبز می‌شود، کار عاقلانه‌ای نیست. برای اینکه ذهن خود را باز کنید و زمان کافی برای تفکر شفاف داشته باشید، باید «سؤال استراتژیک» را از خود بپرسید: «اگر به این بله می‌گویی، به چه نه می‌گویی؟»

قانون ساده‌ای وجود دارد: وقتی مسئولیت کار جدیدی را می‌پذیرید، در عمل باید قید چیز دیگری را بزنید. اما نباید اجازه دهید منابع سازمان هدر بروند یا پروژه‌های حیاتی نادیده گرفته شوند. هر زمان که نیاز داشتید تمام انرژی‌تان را روی پروژه‌های کلیدی خود و شرکت متمرکز کنید، سؤال استراتژیک را به کار بگیرید.

تصمیم‌های خود را با این معیار بسنجید که در صورت پذیرش یک وظیفه‌ی جدید، دقیقاً کدام پروژه‌ها، افراد یا عادت‌ها را باید کنار بگذارید یا تغییر دهید. در نظر داشته باشید که گاهی پذیرش برخی وظایف، شما را مجبور می‌کند کارمندان جدیدی استخدام کنید یا حتی رویه‌ها و ساختارهای سازمانی کاملاً جدیدی ایجاد کنید.

هر زمان که خواستید به پروژه‌ای «بله» یا «نه» بگویید، از شفاف بودن دلایل خود مطمئن شوید. یک توصیه‌ی طلایی: هرگز در همان لحظه‌ی اول به یک درخواست پاسخ قطعی ندهید. پیش از ایجاد هرگونه تعهدی، تا جایی که امکان دارد اطلاعات جمع‌آوری کنید.

از خود بپرسید: این فرصت جدید چه انتظاراتی از من دارد؟ مهلت تحویل آن چه زمانی است؟ چقدر زمان خواهد برد؟ دلیل پشت آن چیست؟ و برای به سرانجام رسیدن آن، به چه کارهای دیگری نیاز است؟

در کنار استراتژی‌سازی اثربخش، یکی دیگر از بخش‌های مهم مربیگری، ایجاد فضایی برای یادگیری کارمندان است.

انجام این کار چندان ساده نیست؛ چرا که افراد اطلاعات جدید را به‌طور خودکار درونی نمی‌کنند و عادت‌های تازه به‌سرعت شکل نمی‌گیرند. در واقع، افراد زمانی یاد می‌گیرند که امکان فکر کردن درباره‌ی اطلاعات یا فرایندهای جدید را داشته باشند. فکر کردن و تأمل است که باعث می‌شود یک درس در ذهن فرد «به ذهن بنشیند».

برای اینکه کارمندانتان را به سمت این لحظه‌ی طلاییِ «به ذهن نشستن» هدایت کنید، باید از «سؤال یادگیری» بهره ببرید. در پایان هر جلسه‌ی مربیگری، از کارمند خود بپرسید: «مفیدترین چیز جلسه برای تو چه بود؟»

پرسیدن سوال یادگیری، ذهن کارمند را وادار می‌کند تا درباره‌ی درس‌های آن جلسه فکر کند و بتواند مسیر مهارت‌سازی و یادگیری روزانه‌اش را به‌خوبی ادامه دهد.

این اتفاق برای هر مربی‌ای پیش می‌آید. تمام تلاشتان را می‌کنید که زبانتان را نگه دارید، اما ناگهان یک نصیحت از دهانتان بیرون می‌پرد. فراموش نکنید که این روش، مربیگری نیست!

این رفتار بیشتر شبیه به تربیت کردن فرزندان یا بدتر از آن، موعظه کردن است. حالا که می‌دانید پایه‌ی اصلی مربیگری بر پرسشگری استوار است، چگونه می‌توانید مطمئن شوید که تمرین مربیگری شما در مسیر درست باقی می‌ماند؟

یک مربی خوب، نه‌تنها می‌داند چه چیزی بپرسد، بلکه دقیقاً می‌داند «چگونه» بپرسد. اما پشت‌سرهم پرسیدن یک سری سؤال، تنها باعث می‌شود کارمند احساس کند در حال بازجویی شدن است. یک مربی، هرگز نباید احساس ناراحتی و ناامنی را به تیمش القا کند.

بنابراین، با پرسیدن سؤالِ مناسب در زمان مناسب، به کارمند احساس راحتی بدهید. البته از حاشیه رفتن هم بپرهیزید. گپ‌وگفت‌های بی‌هدف را کنار بگذارید و یک‌راست به سراغ سؤال اول خود بروید؛ این رویکرد در زمان هر دو نفر شما صرفه‌جویی می‌کند.

یکی از نکات ظریف این است که به‌جای سؤال‌های «چرا»، سؤال‌های «چه» بپرسید. با سؤالی مثل: «چرا این موضوع در ذهن تو است؟» ناخودآگاه کارمند را در موضع دفاعی قرار ندهید. در عوض خیلی ساده بپرسید: «چه چیزی در ذهن داری؟»

همچنین بسیار مهم است که از پرسیدن سؤال‌های استفهام انکاری دوری کنید. سؤال‌هایی که با عباراتی نظیر «آیا در نظر گرفتی که…؟» یا «آیا به این فکر کردی که…؟» شروع می‌شوند، در حقیقت سؤال‌های واقعی نیستند؛ آن‌ها همان نصیحت‌ها هستند که با یک علامت سوال در پایانشان پنهان شده‌اند!

مطمئن شوید که شنونده‌ی خوبی برای کارمندانتان هستید و از سکوت نترسید. سکوت معمولاً آدم‌ها را معذب می‌کند، اما در جلسات مربیگری یک امتیاز بزرگ محسوب می‌شود. وقتی بعد از طرح سوالی سکوت می‌کنید، به کارمندتان زمان می‌دهید تا افکارش را منسجم کند و درباره‌ی آنچه می‌خواهد بگوید، بیندیشد.

و وقتی کارمند در حال صحبت است، با تکان دادن سر همراهی‌تان را نشان دهید یا حرف‌های او را خلاصه کنید تا بداند که حرف‌هایش را کاملاً فهمیده‌اید. انجام این کار نشان‌دهنده‌ی اهمیت دادن شماست و او را برای ادامه‌ی گفت‌وگو ترغیب می‌کند.

در پایان، مربیگری را به اتاق جلسات محدود نکنید و از هر ابزار در دسترسی برای مربیگری مثبت و موثر بهره ببرید. شاید اعضای تیم شما از طریق ایمیل یا نرم‌افزارهای پیام‌رسان مانند اسلک (Slack) با هم در ارتباط باشند. به یاد داشته باشید که در این فضاهای ارتباطی نیز شما همچنان مربی هستید و هر تعاملی که با کارمندان دارید، یک فرصت عالی برای مربیگری است.

نظریه و عمل دو مقوله‌ی کاملاً متفاوت هستند. شما یاد می‌گیرید که چه کاری باید انجام دهید، اما انجام دادن آن تفاوت چشمگیری با دانستنش دارد. در این بخش می‌خواهیم چند راه را بررسی کنیم که به کمک آن‌ها می‌توانید نکته‌های این کتاب را به یک عادت همیشگی در مربیگری تبدیل کنید و برای همیشه به آن‌ها پایبند بمانید.

تغییر رفتار اصلاً کار آسانی نیست. جالب است بدانید طبق مطالعه‌ای در دانشگاه دوک (Duke University)، ۴۵ درصد از رفتار روزمره‌ی یک فرد، صرفاً از روی عادت انجام می‌شود. و طبیعتاً وقتی دیگر حتی به انجام یک عادت فکر هم نمی‌کنید، تغییر دادن آن بسیار سخت است!

بنابراین، برای ایجاد عادت‌های جدید، چاره‌ای ندارید جز اینکه تئوری را به عمل تبدیل کنید.

در سال‌های اخیر، دانشمندان علوم اعصاب و اقتصاددانان رفتاری، در مورد چگونگی ایجاد و حفظ عادت‌ها در انسان‌ها، به نتایج روشنی رسیده‌اند. برای شکل‌گیری و تثبیت یک عادت، باید پنج اتفاق در کنار هم بیفتد: علت، محرک، عادت کوچک، تمرین و برنامه‌ی عملی.

بیایید این پنج مرحله را مرور کنیم. «علت»، همان دلیلی است که به خاطر آن می‌خواهید رفتار فعلی را تغییر دهید؛ مانند تصمیم برای دوری از نصیحت کردن، زیرا این کار نشانه‌ی یک مربیگری ضعیف است. وقتی می‌دانید هدف از تغییر چیست، باید «محرک» خود را مشخص کنید؛ یعنی دقیقاً همان لحظاتی که شما را به نصیحت کردن تشویق و وسوسه می‌کنند. وقتی محرک خود را بشناسید، برای مقابله با آن کاملاً آماده خواهید بود.

«عادت‌های کوچک» شما در واقع همان هفت سؤال مربیگری هستند که در خلاصه‌ی کتاب راه و رسم مربیگری با آن‌ها آشنا شدید. آن‌ها را تا حد امکان تمرین کنید. این همان «تمرین» شماست!

در پایان، یک «برنامه‌ی عملی» مشخص کنید تا زمانی که اشتباه می‌کنید، بتوانید به آن برگردید. اشتباه کردن برای همه پیش می‌آید؛ بنابراین فقط باید بفهمید که چگونه می‌توان دوباره به مسیر اصلی برگشت.

نکته‌ی کلیدی این است که برنامه‌ی عملی خود را حتماً بنویسید. برنامه‌ی شما شاید جمله‌ای شبیه به این باشد: «دفعه‌ی بعد که جان در راهرو با یک سؤال به سراغ من آمد، به‌جای نصیحت کردنش، یک سؤال مربیگری از او خواهم پرسید!»

هنگامی که موفق شوید تئوری را به عمل تبدیل کنید، یک راه و رسم مربیگری بسیار قوی و اثربخش در خود ایجاد خواهید کرد که تا پایان عمر با شما خواهد ماند. موفق باشید و مربیگری شادی داشته باشید!

یک مربی توانمند و اثرگذار، کسی نیست که وقت خود را صرف نصیحت کردن تیمش کند. در عوض، مربی خوب کسی است که با رویکردی مثبت، همدلانه و دلسوزانه، کارمندان را به‌سمت استقلال و خودکفایی هدایت می‌کند. با استفاده از پرسش‌های کلیدی مربیگری و مهارت گوش دادن عمیق، نیازها و خواسته‌های واقعی کارمندانتان را درک کنید و هر روز به آن‌ها این قدرت را بدهید تا رهبریِ مسیر پیشرفتشان را خود بر عهده بگیرند.

توصیه‌ی عملی: یک «گروه پشتیبانی مربیگری» تشکیل دهید.

کسانی را پیدا کنید که مثل شما به‌دنبال ایجاد راه و رسم مربیگری هستند. سعی کنید به‌طور مستمر با هم در ارتباط باشید و تجربه‌ها و راهبردهایتان را با یکدیگر به اشتراک بگذارید. از این همکاری مشترک، نه‌تنها همه‌ی شما سود خواهید برد، بلکه کارمندانتان نیز از نتایج مثبت آن بهره‌مند می‌شوند!