کتاب با چرا آغاز کنید

اگر به چهره‌های تاریخ‌سازی مانند مارتین لوتر کینگ، استیو جابز و برادران رایت نگاه کنید، در ظاهر هیچ وجه اشتراکی میان آن‌ها نمی‌بینید. آن‌ها در زمان‌هایی کاملاً متفاوت زندگی می‌کردند، اهداف متفاوتی داشتند و هر کدام به کار خاصی مشغول بودند. اما یک نقطه‌ی پیوند نامرئی، این افراد را با هم متحد می‌کند: همه‌ی آن‌ها به‌خوبی درک کرده بودند که هیچ‌کس یک ایده، یک پروژه یا یک محصول را از صمیم قلب نمی‌پذیرد، مگر آنکه دقیقاً بفهمد آن محصول یا ایده اساساً «چرا» به وجود آمده است.

سایمون سینک در کتاب با چرا آغاز کنید، تأکید می‌کند که این دقیقاً همان ویژگی مشترک میان رهبران و سازمان‌های تراز اول جهان است. وقتی مردم چراییِ انجام یک کار را بدانند، آن را با تمام وجود، به بهترین شکل و با روحیه‌ای الهام‌بخش پیش می‌برند. البته معنای این حرف آن نیست که برای کسب درآمد تلاش نکنید؛ بلکه مقصود این است که خود را درگیر فعالیتی عمیق و معنادار کنید؛ مسیری که در نهایت می‌تواند به ثروت و دستاوردهای بزرگ نیز ختم شود و هنر رهبری را به ما بیاموزد.

اما چگونه می‌توانیم قدم در چنین مسیری بگذاریم؟ ما در این کتاب چارچوبی را به آزمایش می‌گذاریم که نشان می‌دهد سازمان‌های بزرگ چطور به موفقیت می‌رسند و افراد چگونه می‌توانند به سرچشمه‌ی الهام دیگران تبدیل شوند. در این مسیر جذاب خواهیم آموخت که چرا به طمع انداختن مشتریان، در نهایت سودآوری بلندمدت شرکت را نابود می‌کند؟ تبلیغات زیرکانه‌ی اپل چگونه مستقیماً مرکز تصمیم‌گیری مغز ما را هدف قرار می‌دهد؟ و در نهایت می‌فهمیم که چرا موفق‌ترین خرده‌فروش جهان، روزی مسیر خود را گم کرد.

روزی مدیران یکی از شرکت‌های خودروسازی آمریکایی برای بازدید از کارخانه‌های ژاپنی راهی این کشور شدند. در نگاه اول، خط مونتاژ ژاپنی‌ها تفاوت چندانی با نمونه‌ی آمریکایی نداشت؛ اما یک اختلاف بسیار چشمگیر توجه آن‌ها را جلب کرد. در کارخانه‌های آمریکا، همیشه گروهی از کارگران با یک چکش لاستیکی به لبه‌ی درِ خودروها ضربه می‌زدند تا مطمئن شوند درها کاملاً سر جای خود چفت شده‌اند. اما در خط تولید ژاپن اصلاً خبری از این کارگران و ضربه‌های چکش نبود.

وقتی آمریکایی‌ها با تعجب از مدیر تولید ژاپنی پرسیدند که بدون ضربات چکش چطور از چفت بودن درها مطمئن می‌شوند، راهنمای ژاپنی با لبخندی از سر خجالت پاسخ داد: «ما در همان مرحله‌ی طراحی، از چفت بودن تمام قطعات مطمئن می‌شویم.»

پیام اصلی این داستان بسیار روشن است: موفقیت از یک طراحی اصولی به دست می‌آید، نه از وصله‌پینه‌های موقتی. خودروساز ژاپنی برخلاف همتایان آمریکایی‌اش، برای رفع ایرادها به دنبال راه‌حل‌های سطحی و گذرا نمی‌گشت؛ بلکه خروجی دلخواهش را از همان ابتدای مرحله‌ی مهندسی و طراحی پایه‌گذاری می‌کرد.

این شیوه دو مزیت بسیار بزرگ داشت. نخست اینکه دری که از پایه درست طراحی شده باشد، بسیار بادوام‌تر است و در تصادفات امنیت بیشتری دارد. دوم اینکه دیگر نیازی نیست شرکت برای خرید چکش‌های لاستیکی و استخدام کارگرانِ بخش کنترل کیفی پول اضافه خرج کند. به این ترتیب، از اتلاف عظیم سرمایه، زمان و انجام کارهای بیهوده جلوگیری می‌شود.

اما واقعیت این است که در بسیاری از شرکت‌های جهان اوضاع به این شکل پیش نمی‌رود. کاری که آمریکایی‌ها با چکش‌هایشان می‌کردند، استعاره‌ی دقیقی از شیوه‌ی مدیریت در بسیاری از کسب‌وکارهاست. مدیران معمولاً وقتی با نتیجه‌ای روبه‌رو می‌شوند که با برنامه‌هایشان هم‌خوانی ندارد، فوراً به سراغ وصله‌های موقتی می‌روند تا ظاهر کار را به نتیجه‌ی مطلوب نزدیک کنند.

شاید این روش‌های مقطعی گاهی جواب بدهد، اما بی‌تردید راهکار درستی نیست. شرکت‌های موفق و پیشرو هیچ نیازی به چکش ندارند. آن‌ها محصولات و ساختار شرکتشان را بر پایه‌ی یک نقشه‌ی دقیق و اصولی بنا می‌کنند. محصولات آن‌ها به‌خاطر طراحیِ درست است که به‌درستی کار می‌کنند، نه به‌خاطر ضربات زورکی چکش.

فراموش نکنید که هر دستورالعملی که رهبران صادر می‌کنند، هر گامی که برمی‌دارند و هر هدفی که تعیین می‌کنند، همگی با یک چیز مشترک آغاز می‌شود: تصمیم. برخی از رهبران تصمیم می‌گیرند درها را با ضربه‌ی چکش جا بزنند، اما برخی دیگر کار را از جای متفاوتی شروع می‌کنند.

در ادامه‌ی این کتاب می‌خواهیم مسیر دوم را یاد بگیریم؛ مسیری که در انتهای آن موفقیتِ پایدار ایستاده است و با یک پرسش ساده اما به‌شدت قدرتمند آغاز می‌شود: «چرا؟»

در فاصله‌ی سال‌های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۷، سهم بازار شرکت خودروسازی آمریکاییِ جنرال موتورز در رقابت با شرکت آسیایی تویوتا دچار ریزش شد و از ۳۵ درصد به ۲۴ درصد کاهش یافت. جنرال موتورز برای جبران این افت، تلاش کرد با ارائه‌ی پیشنهاد «بازگشت وجه نقد»، فروش خود را بالا ببرد. در ابتدای کار، این استراتژی جواب داد و فروش افزایش یافت، اما طولی نکشید که یک بحران جدی خود را نشان داد. در سال ۲۰۰۸، جنرال موتورز روی فروش هر دستگاه خودرو ۷۲۹ دلار ضرر می‌کرد. کاملاً مشخص بود که این روش نمی‌تواند پایدار بماند.

پیام اصلی این اتفاق آن است که حریص کردن مشتریان شاید در کوتاه‌مدت جیب شما را پر کند، اما بدون شک سودآوری بلندمدت شرکت را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.

برای تطمیع و حریص کردن مشتری راه‌های متنوعی وجود دارد و به‌طور کلی منظور ما هر روشی است که فرد را به سمت خرید هل بدهد؛ استراتژی‌هایی مانند حراج‌های فصلی، طرح‌های یکی بخر دوتا ببر، تبلیغات گسترده و موارد مشابه. یکی از نمونه‌های رایج در این زمینه، تبلیغ آدامس تریدنت بود که ادعا می‌کرد: «از هر پنج دندان‌پزشک، چهار نفر تریدنت را انتخاب می‌کنند.»

این استراتژی‌ها صرفاً در کوتاه‌مدت کارساز هستند، اما متأسفانه برای شرکت‌هایی مثل جنرال موتورز، به‌ندرت پیش می‌آید که در بلندمدت سودی به همراه داشته باشند.

یکی از مرسوم‌ترین شیوه‌ها، بازی قیمتی است. فرمول ساده است: قیمت محصول خود را به‌شدت کاهش بده تا مردم آن را بخرند. این روش برای فروشندگان دقیقاً حکم دانه ریختن و پهن کردن دام را دارد. سود کوتاه‌مدتِ حاصل از آن عالی است، اما رفته‌رفته، همین قیمتِ پایین به عادتی تبدیل می‌شود که نمی‌توان بر آن غلبه کرد. هرچه قیمت پایین‌تر بیاید، تمایل مشتری برای پرداختِ پولِ بیشتر کاهش می‌یابد و در این استراتژی، تنها راهی که برای فروش بیشتر باقی می‌ماند، کاهشِ مجددِ قیمت‌هاست.

حتی شرکت‌هایی که با چوب حراج زنده می‌مانند نیز از ترکش‌های این ماجرا آسیب می‌بینند. برای مثال، والمارت صورت‌های مالی خوبی دارد، اما شهرتش به‌شدت در معرض خطر است. تنها راهی که والمارت می‌تواند به استراتژیِ «همواره‌تخفیف» ادامه دهد، این است که سایر هزینه‌هایش را کاهش دهد؛ از جمله هزینه‌ی منابع انسانی! امروزه والمارت دقیقاً به‌خاطر رفتار بد با کارمندانی که کار زیاد می‌کنند و دستمزد کمی می‌گیرند، مشهور شده است.

از سوی دیگر، تطمیع مشتری ممکن است به یک خرید منجر شود، اما به‌ندرت می‌تواند وفاداری ایجاد کند. با بررسی مکانیزم پاداش، می‌توان این موضوع را به‌خوبی درک کرد. وقتی گربه‌ی شما گم می‌شود و برای یابنده‌ی آن مژدگانی تعیین می‌کنید، هدف شما این نیست که با یابنده یک رابطه‌ی بلندمدت ایجاد کنید؛ شما فقط می‌خواهید گربه‌تان بازگردد.

این دقیقاً همان اتفاقی است که در دنیای کسب‌وکار جریان دارد. وقتی جنرال موتورز پیشنهاد بازگشت وجه نقد را کنار گذاشت، مردم دوباره به‌سرعت خودروهای ژاپنی را انتخاب کردند؛ چراکه تنها عامل محرک برای فروش بیشترِ جنرال موتورز، همان پاداش معاملاتی بود. وقتی این عامل کنار رفت، دیگر هیچ تکیه‌گاهی برای حفظ مشتری وجود نداشت.

اما راه جایگزین چیست؟ بیایید آن را پیدا کنیم.

اگر بخواهیم واقع‌بین باشیم، اپل هم در نهایت یک شرکت تولیدکننده‌ی کامپیوتر است؛ دقیقاً شبیه به دل، اچ‌پی و توشیبا. برخی از محصولات اپل به‌خوبی کار می‌کنند و برخی دیگر هم نه. تمام این شرکت‌های کامپیوتری به منابع، کارمندان و رسانه‌های یکسانی دسترسی دارند. از نظر کیفیت ساخت، واقعاً مهم نیست که شما از ایسوس خرید کنید یا از اپل؛ هر دو شرکت محصولاتی فوق‌العاده تولید می‌کنند. اما در دنیای واقعی اوضاع کاملاً متفاوت است. مردم حاضرند برای دستگاه‌های اپل پول بیشتری بدهند و ساعت‌ها در صف بایستند تا آخرین مدل آیفون را بخرند. چرا؟!

برای درک این موضوع، بیایید یکی از تفاوت‌های اپل را با رقبایش بررسی کنیم. اپل برخلاف شرکت‌های دیگر، فقط به یک محصول خاص شهرت ندارد. در حالت عادی منطقی است که شما کامپیوتر خود را از یک شرکت بخرید، گوشی را از شرکتی دیگر و ساعت را هم از یک شرکت سوم. اما اپل در هر سهِ این بازارها به‌شدت موفق است.

این اتفاق دلیل بسیار خوبی دارد: «چرا» از «چه چیز» اهمیت بیشتری دارد.

بیشتر شرکت‌ها پیام مشترکی برای مخاطب دارند. آن‌ها ابتدا توضیح می‌دهند که محصولشان چیست، سپس برتریِ خود را نسبت به رقبا تشریح می‌کنند و در نهایت با یک دعوت مستقیم به خرید، کار را تمام می‌کنند. اگر اپل هم مثل بقیه‌ی شرکت‌ها بود باید چنین تبلیغی می‌داشت: «ما کامپیوترهای قدرتمندی می‌سازیم که طراحی خوب و رابط کاربری جذابی دارند. پس همین حالا خرید کنید.»

اما این روش تبلیغاتیِ اپل نیست. پیام واقعی که آن را به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تاریخ تبدیل کرده، چنین است:

«هر کاری که ما انجام می‌دهیم، برای به چالش کشیدن وضعیت موجود است. ما به تفکر متفاوت ایمان داریم. ایمانی که با خلق محصولاتی زیبا و رابط کاربری خوب به اثبات می‌رسد. نتیجه‌ی این مسیر، کامپیوترهای قدرتمند اپل است. همین حالا خرید کنید.»

تفاوت را احساس کردید؟ در این پیام نه تطمیعی وجود دارد و نه پیشنهاد رایگانی. در واقع تبلیغ اصلاً درباره‌ی خود محصول نیست. اپل در این مورد حرف می‌زند که اصلاً «چرا» این محصولات را خلق می‌کند.

این یک مثال بسیار خوب از «شروع با چرا» است. اپل به ما نمی‌گوید که مک یا آیفون بخریم چون از رقبا بهتر و ارزان‌تر است یا چون انتخاب اولِ آدم‌های معروف است. بلکه به ما می‌گوید اگر شما هم در زندگی برای خلاقیت و متفاوت فکر کردن ارزش قائل هستید، اپل شرکتی مناسب برای شماست. تفاوتی که باعث جذب ما به این برند می‌شود، این است که ما برای اپل یک مشتریِ ساده نیستیم، بلکه آدم‌هایی هستیم با ارزش‌ها و باورهای متعالی و مشترک.

اما چرا این شیوه‌ی حرف زدن تا این حد مؤثر است؟ بگذارید نگاهی به مغز انسان بیندازیم.

به این پرسش فکر کنید: «چرا همسر خود را دوست دارید؟» ما معمولاً در پاسخ می‌گوییم: «خب، نمی‌دانم، بانمک و باهوش است یا…» اما واقعیت این است که در جهان میلیون‌ها انسان بانمک و باهوش وجود دارد که ما حاضر نیستیم کنارشان بخوابیم. گاهی هم می‌گوییم: «او مرا کامل می‌کند.» اما واقعاً معنای «مرا کامل می‌کند» چیست؟

حقیقت این است که دلیل عاشقی هیچ‌کدام از این‌ها نیست. ما فقط در حال تلاش هستیم تا برای مفاهیمِ بیان‌نشدنیِ درونی‌مان، کلمه پیدا کنیم.

اگر به برش مغز آدمی نگاه کنید، سه ناحیه‌ی مجزا تشخیص داده می‌شود. ناحیه‌ی اول، «نئوکورتکس» است. این ناحیه تفکر منطقی و زبان را کنترل می‌کند. ناحیه‌ی دوم مغز، «لیمبیک» نام دارد. این بخش مسئول مستقیم احساسات، وفاداری و اعتماد است و تصمیم‌ها دقیقاً در همین بخش گرفته می‌شود. جالب اینجاست که ناحیه‌ی لیمبیک هیچ‌گونه تواناییِ زبانی ندارد. به همین دلیل است که به‌سختی می‌توانید با کلمات توضیح دهید که چرا کسی را دوست دارید.

بد نیست بدانید که دقیقاً به همین دلیل است که شرکت‌ها در ارتباط با مشتریان خود شکست می‌خورند. فرض کنید که شما می‌خواهید یک تلویزیون بسازید. احتمالاً اولین کاری که می‌کنید این است که درباره‌ی قیمت، ویژگی‌ها و امکاناتش حرف بزنید. تمام این حرف‌ها فقط بخش نئوکورتس مغز را درگیر می‌کند. توجه داشته باشید که مغز انسان قادر است اطلاعات مختلفی را پردازش کند، اما پردازشِ اطلاعات هرگز رفتار و انتخابِ نهاییِ ما را تعیین نمی‌کند.

اگر می‌خواهید رفتار کسی را تغییر دهید، باید مستقیماً لیمبیکِ او را هدف بگیرید.

یک مثال بسیار خوب برای درک بهتر این موضوع، صنعت مواد شوینده است. سال‌های سال، شرکت‌های آمریکایی تبلیغاتی درست می‌کردند که مدام می‌گفت پودر لباس‌شوییِ آن‌ها لباس‌های سفید را سفیدتر می‌کند. اگر منصف باشیم، این واقعاً ویژگی خوبی است و سال‌ها تحقیق هم نشان داده بود که این دقیقاً همان چیزی است که مشتری از یک سفیدکننده می‌خواهد.

شرکت‌های شوینده به مشتریان توضیح می‌دادند که محصولشان چطور کار می‌کند. مثلاً با افتخار می‌گفتند در مواد شوینده‌ی ما پروتئینی وجود دارد که معجزه می‌کند، یا دانه‌هایی در آن هست که باعث تقویت رنگ لباس‌ها می‌شود.

اما شرکت‌های شوینده از یک نکته‌ی مهم غافل بودند: مردم لباس‌هایشان را برای «تقویت رنگ» نمی‌شویند! مردم لباس را می‌شویند فقط برای اینکه «تمیز» شود. تنها توقعی که مشتریان از یک شوینده دارند همین است.

یک مطالعه بعدها نشان داد وقتی ما لباس‌هایمان را از ماشین لباس‌شویی در می‌آوریم، آن‌ها را زیر آفتاب با نمونه‌ای مشابه مقایسه نمی‌کنیم تا ببینیم آیا رنگ لباس یک درجه درخشان‌تر شده یا نه. بلکه ما لباس‌ها را بو می‌کنیم! این یعنی «احساسِ تمیزی» برای ما بسیار مهم‌تر از «واقعیتِ تمیز بودن» است.

به همین سادگی مشخص شد که تمام صنعت شوینده سال‌ها داشت در مسیری کاملاً اشتباه حرکت می‌کرد.

تقریباً اکثر افراد حاضر نیستند چهل‌هزار دلار برای تلویزیونی هزینه کنند که ممکن است آینده را تغییر دهد. گروهی که همیشه به دنبال محصولات نوآورانه و ایده‌های دیوانه‌وار می‌گردند، در اقلیت هستند.

اما باید به این نکته‌ی مهم توجه داشت که همین دسته‌ی کوچک از مشتریان، برای موفقیت شرکت‌هایی که به دنبال توجه عمومی هستند، حیاتی به حساب می‌آیند. این موضوع در نظریه‌ای به نام «قانون پخش نوآوری» توضیح داده می‌شود که نخستین بار توسط اورت ام. راجرز (نظریه‌پرداز علوم ارتباطات) در سال ۱۹۶۲ مطرح شد.

این نظریه می‌گوید هر جامعه‌ای از پنج بخش تشکیل شده است که در مواجهه با نوآوری‌ها رفتاری کاملاً متفاوت نشان می‌دهند:
۱. مبتکران: این گروه ۲.۵ درصد از جمعیت هستند که ذاتاً به دنبال نوآوری می‌گردند.
۲. پذیرندگان اولیه: ۱۳.۵ درصد از جمعیت هستند که در همان ابتدای ارائه‌ی یک محصول از آن استقبال می‌کنند.
۳ و ۴. اکثریت اولیه و اکثریت متأخر: این دو دسته در مجموع ۶۸ درصد از جمعیت را تشکیل می‌دهند و افرادی بسیار ریسک‌گریزتر هستند.
۵. دیرپذیرندگان: این گروه ۱۶ درصد از جمعیت هستند که عموماً فقط وقتی خرید می‌کنند که مجبور باشند. درست مثل افرادی که تنها زمانی تلفن دکمه‌ای خریدند که دیگر تلفن با شماره‌گیر چرخشی تولید نمی‌شد.

مبتکران و پذیرندگان اولیه همان کسانی هستند که با خوشحالی حاضرند برای داشتن محصولی جدید که حس خوبی به آن‌ها بدهد، مبلغ زیادی پرداخت کنند. این موضوع ارتباط خاصی به ویژگی‌های واقعی آن محصول ندارد، بلکه بیشتر به احساس درونی خود مشتری بستگی دارد. البته افراد کمی هستند که چنین تصمیم‌های احساسی‌ای می‌گیرند. برای بیشتر مردم، همین که یک تلفن یا تلویزیون داشته باشند که کارشان را راه بیندازد و ارزان باشد، کافی است.

راجرز توضیح می‌دهد که جالبیِ بازار این است که برای موفقیت، شما هرگز نمی‌توانید ذهن عمل‌گرای اکثریت را از همان ابتدا قانع کنید. چرا؟ چون اکثر مردم تنها زمانی یک چیز را امتحان می‌کنند که یک نفر دیگر آن را توصیه کرده باشد.

پس راه رسیدن به این طبقه چیست؟ داشتن طرفدارانی وفادار! اکثر افراد تنها زمانی با شما همراه می‌شوند که متوجه شوند باوری مشترک با شما پیدا کرده‌اند.

توجه داشته باشید که این قضیه فقط درباره‌ی بازار و تجارت صدق نمی‌کند. در آگوست ۱۶۹۳، ۲۵۰ هزار نفر زیر آفتاب سوزان در واشنگتن دی‌سی جمع شدند تا به حرف‌های مارتین لوتر کینگ گوش دهند؛ و این در حالی بود که هیچ دعوتنامه‌ای برای آن‌ها ارسال نشده بود و حتی وبسایتی هم برای چک کردن وجود نداشت. فقط خبر آن دهان‌به‌دهان و همه‌جا پیچیده بود.

باید بدانیم که مارتین لوتر کینگ تنها کسی نبود که در آن دوران دغدغه‌ی حقوق مدنی را داشت و قطعاً تنها سخنران کشور هم نبود. نکته‌ی اصلی فقط این بود که او هرگز صحبت درباره‌ی باورش را متوقف نکرد و با استفاده از همین عامل توانسته بود یک اقلیت معتقد و وفادار را جذب خود کند. نتیجه‌ی این استقامت این شد که مارتین لوتر کینگ در نهایت در سال ۱۹۶۳ توانست در دل اکثریت مردم نفوذ کند.

یک شرکت قدیمیِ خرده‌فروشی در آمریکا را تصور کنید که بنیان‌گذارِ آن در دوران تلخ رکود بزرگ به سن قانونی رسیده بود. این شخص در اعماق وجودش به سخت‌کوشی و انصاف باور داشت و شعار همیشگی‌اش این بود که: «هوای مردم را داشته باش تا هواخواه تو باشند.»

شرکت او به‌سرعت رشد کرد، اما باورهای انسانیِ بنیان‌گذار رها نشد. قیمت‌ها در این شرکت همیشه پایین ماند، اما دلیل محبوبیت او چیز دیگری بود. آنچه برای مردم جذابیت داشت، دیدگاه بخشنده‌ی این شرکت به کارمندان، مشتری‌ها و کلیتِ صنعت بود.

شما قطعاً نام این شرکت را شنیده‌اید، اما احتمالاً داستان پشت‌پرده‌ی آن را نمی‌دانستید. نام این شرکت والمارت است. اما چه اتفاقی برای والمارت افتاد؟!

متأسفانه ارزش‌های اولیه‌ی والمارت، عمری طولانی‌تر از بنیان‌گذار آن، یعنی سم والتون نداشت. بعد از درگذشت او در سال ۱۹۹۲، شرکت راه خود را گم کرد. با کنار گذاشتن باورهای اولیه‌ی والتون، مأموریت شرکت به یک هدف صرفاً تجاری تبدیل شد: فروش هرچه بیشتر با قیمت هرچه کمتر.

البته این سیاست جدید باعث نشد که والمارت از رقابت جا بماند و اتفاقاً وضعیت مالی والمارت از همیشه بهتر بود. کار به جایی رسید که درحالی‌که کی‌مارت (بزرگترین رقیب آن‌ها) در سال ۲۰۰۲، درخواست کمک مالی برای خروج از ورشکستگی داشت، فروش والمارت شش برابر میزان پیش‌بینی‌شده بود و توانست رکورد ۴۰۰ میلیارد دلار فروش در یک سال را به ثبت برساند.

این سال‌ها در ظاهر سال‌های طلاییِ والمارت بود. اما در درون شرکت همه این حس را نداشتند؛ چراکه والمارت هم مثل بسیاری از شرکت‌های دیگر، هدف واقعی‌اش را گم کرده بود.

وضعیت به سمتی رفت که در سال ۲۰۰۸ این شرکت با ۷۳ مورد شکایت به‌خاطر نقض حقوق کارکنانش مواجه شد؛ آن هم در حالی که پیش از آن برای بستن پرونده‌های قبلی میلیون‌ها دلار غرامت پرداخت کرده بود. شهرهایی که پیش‌تر از افتتاح شعبه‌ی جدید والمارت با شوق استقبال می‌کردند، حالا با چنگ و دندان تلاش می‌کردند تا والمارت را از شهر خود دور کنند. والمارت دیگر نه حمایت اتحادیه‌های کارگری را پشت سر خود داشت و نه سیاست‌مداران حاضر بودند از او پشتیبانی کنند. در یک کلام: والمارت وضعیت مالی بسیار خوبی داشت، اما دیگر موفق نبود.

نویسنده‌ی کتاب در مجمع تایتان (ملاقات سالانه‌ی پنجاه شرکت بزرگ در بوستون) چیز عجیبی را مشاهده کرد. حدود هشتاد درصد از شرکت‌های حاضر، توانسته بودند هدف مالی سال خود را محقق کنند، اما در کمال ناباوری تنها بیست درصد آن‌ها خود را موفق می‌دانستند!

پس نکته‌ی مهمی که باید همیشه به آن توجه داشته باشیم این است که صرفاً رسیدن به اهداف مالیِ شرکت مهم نیست و اتفاقاً دستیابی به اهداف مالی گاهی خطرات بسیاری به همراه دارد. معمولاً با کسب موفقیت‌های پیاپی، شرکت‌ها نسبت به کاری که انجام می‌دهند دچار اعتمادبه‌نفس کاذب می‌شوند و در نهایت چراییِ بنیادینِ انجام آن کار را به دست فراموشی می‌سپارند.

ساموئل لانگلی یک مثال تاریخیِ خیلی خوب در این زمینه است. او رؤیای بزرگی داشت و می‌خواست اولین انسانی باشد که پرواز را تجربه می‌کند. برای رسیدن به این هدف، روابط بسیار خوبی با مؤسسه‌ی معتبر اسمیتسونین و افراد قدرتمندی مثل الکساندر گراهام‌بل و اندرو کارنگی برقرار کرده بود.

ساموئل توانسته بود با دریافت یک بودجه‌ی هنگفتِ پنجاه‌هزار دلاری از وزارت جنگ آمریکا، باهوش‌ترین متخصصان زمان را یک‌جا جمع کند. مردم هم به‌شدت امیدوار بودند که تحقیقات او و تیمش هرچه زودتر به نتیجه برسد، چراکه معتقد بودند با این تیم قدرتمند و این بودجه‌ی عظیم، موفقیت کاملاً تضمین شده است.

اما در کمال تعجب، با وجود تمام تلاش‌ها و آزمایش‌های متعدد، ماشین او هرگز نتوانست از زمین بلند شود. چرا؟

در ۱۷ دسامبر ۱۹۰۳ مردمِ جهان مردی را دیدند که نامش لانگلی نبود، اما برای اولین بار در تاریخ بشر از زمین بلند شد و پرواز کرد. این ماشین پرواز را دو برادر به نام‌های ویلبرت و ارویل رایت ساخته بودند. هیچ‌کس در تیم ساده‌ی آن‌ها مدرک دانشگاهی نداشت و کل فرآیند ساخت نیز در گوشه‌ی مغازه‌ی دوچرخه‌سازیِ برادران رایت پیش می‌رفت. اما چطور آنان توانستند به چیزی دست یابند که لانگلی با آن‌همه امکانات نتوانست؟

علت اصلی این بود که برادران رایت مسیرشان را با «چرا» آغاز کرده بودند.

جیمز توبین در زندگی‌نامه‌ی برادران رایت در این باره نوشته است: «ویلبرت و ارویل دانشمندانی واقعی بودند که عمیقاً و با خلوص تمام به مسئله‌ای که می‌خواستند حل کنند، اهمیت می‌دادند: مسئله‌ی تعادل در پرواز. آن‌ها می‌دانستند که با موفقیتشان دنیا تغییر خواهد کرد.»

ولی در نقطه‌ی مقابل، تمامِ ذهنِ لانگلی درگیر «چه چیز» بود. دست‌یابی به یک پرواز بهتر و امن‌تر اصلاً برایش اهمیتی نداشت؛ او در واقع پول و شهرتی را می‌خواست که با یک موفقیت علمی به دست می‌آمد. اثبات این موضوع هم سخت نیست؛ وقتی برادران رایت موفق شدند پرواز کنند، لانگلی به‌هیچ‌وجه به دنبال بهبود ماشین آن‌ها نرفت، بلکه خیلی ساده تسلیم شد.

ارویل و ویلبرت تیر قدرتمندِ دیگری هم در کمان داشتند: یک تیم وفادار که نه‌تنها از دستورات آنان پیروی می‌کردند، بلکه مدام دیگران را تشویق می‌کردند تا به آن‌ها بپیوندند. هر روز انسان‌های رؤیاپرداز به محوطه‌ی پشت مغازه‌ی رایت می‌آمدند، ماشین را پنج بار آزمایش می‌کردند و بعد از پنج بار شکست خوردن، دور هم شام می‌خوردند تا فردا روز دیگری باشد.

هم ساموئل لانگلی و هم برادران رایت، هر دو انگیزه‌ی بسیار زیادی داشتند، به‌سختی کار می‌کردند و در حال تحقیق علمی بودند. اما لانگلی به آدم‌ها دستمزد می‌داد تا نام او را جاودانه کنند، درحالی‌که تلاش برادران رایت برای تغییر دادنِ تاریخ، باعث ایجاد هیجان و باوری عمیق در اطرافیانشان شده بود. نکته‌ی طلاییِ ماجرا دقیقاً همین‌جاست.

اگر آدم‌ها را صرفاً برای کاری که «می‌توانند» انجام دهند استخدام کنید، آن‌ها در نهایت فقط برای دریافتِ پولِ شما تلاش خواهند کرد. ولی اگر آدم‌ها را به‌خاطر باوری که به «چراییِ» مسیرتان دارند استخدام کنید، آن‌ها با اشک و خون و عرق ریختن، شانه به شانه‌ی شما خواهند جنگید. شرکت‌های معمولی به کارمندان خود چیزی می‌دهند که روی آن کار کنند؛ اما شرکت‌های نوآورانه به آدم‌ها چیزی می‌دهند که به سمت آن حرکت کنند.

شرکت‌ها، افراد و جنبش‌ها برای رسیدن به موفقیت‌های بزرگ، باید کار خود را با «چرا» آغاز کنند: یعنی یافتن و درکِ دلیل بنیادینِ آن‌ها برای انجام یک کار. این چرایی باید اساسِ هر تصمیم و پایه و اساسِ هر پیامی باشد که از سوی رهبران صادر می‌شود. با تکیه بر این اصل است که آن‌ها می‌توانند حامیانی وفادار برای خود بسازند و موفقیتی بلندمدت و ماندگار را تضمین کنند.