کتاب بازیکن تیمی ایده‌آل

دوران تکیه بر نبوغ تک‌نفره به سر آمده است. بزرگ‌ترین نوآوری‌ها و دستاوردهای الهام‌بخش دنیای امروز حاصل تلاش تیم‌هایی از افراد بااستعداد است؛ از خلق آیفون در شرکت اپل و انیمیشن درخشان «بالا» (Up) در پیکسار گرفته تا دانشنامه جهانی ویکی‌پدیا.

اگر هدفتان ساخت محصولی نوآورانه و پیشگام است، بی‌شک به یک تیم نیاز دارید. اما واقعیت این است که مدیریت تیم‌ها هرگز کار آسانی نیست. بروز اختلاف میان اعضا می‌تواند جلوی خلاقیت را بگیرد و بازدهی کل مجموعه را به‌شدت کاهش دهد. حال پرسش این است: چگونه می‌توان تیمی ساخت که به‌شکلی واقعی اثرگذار و منسجم عمل کند؟

خلاصه کتاب «بازیکن تیمی ایده‌آل» سه فضیلت کلیدی را معرفی می‌کند که هر بازیکن تیمی برجسته‌ای باید از آن‌ها برخوردار باشد؛ همچنین به شما یاد می‌دهد که چگونه این ویژگی‌ها را در اعضای سازمان شناسایی کنید و پرورش دهید.

در این خلاصه همچنین به پاسخ این پرسش‌ها می‌رسید:

• چرا سازمان‌ها به کارمندانی نیاز دارند که همواره فراتر از وظایف رسمی‌شان کار می‌کنند؟
• چرا یک تیم متشکل از بازیکنان متوسط گاهی از تیمی پر از استعدادهای درخشان بهتر نتیجه می‌گیرد؟
• چرا رفتار یک متقاضی استخدام با منشی شرکت، رازهای مهمی از شخصیت کاری او را برملا می‌کند؟

آیا تاکنون به این فکر کرده‌اید که چرا یک تیم فوتبال با وجود داشتن گران‌ترین و ماهرترین ستاره‌ها، باز هم بازی‌ها را یکی پس از دیگری واگذار می‌کند؟ علت این اتفاق، ناکارآمدی ساختار تیمی است که معمولاً از پنج عامل اصلی سرچشمه می‌گیرد:

1. بی‌توجهی به نتایج کلی: در یک تیم ناکارآمد، اعضا نتیجه نهایی گروه را در اولویت قرار نمی‌دهند؛ زیرا هر فرد به‌شدت درگیر موفقیت و دستاوردهای شخصی خود است. برای نمونه، یک بازیکن ستاره ممکن است آن‌قدر تشنه گلزنی به نام خودش باشد که از پاس دادن به هم‌تیمیِ موقعیت‌دار خودداری کند و با این کار فرصت برد تیم را بسوزاند.
2. نبود مسئولیت‌پذیری: اعضای تیم‌های ناموفق در قبال خطاهای یکدیگر احساس مسئولیت نمی‌کنند. به این معنا که وقتی کسی دیر به تمرین می‌آید یا با بی‌انگیزگی کار می‌کند، از سوی دیگران بازخواست نمی‌شود. این تساهل نادرست باعث افت استانداردهای کل تیم می‌شود؛ چرا که همه می‌بینند کم‌کاری و عملکرد ضعیف بدون پیامد است.
3. نبود تعهد به تصمیم‌های مشترک: پایبندی به تصمیم‌های گروهی در چنین تیم‌هایی وجود ندارد. اگر یک تیم فوتبال استراتژی مشخصی برای بازی داشته باشد اما یک بازیکن در زمین راه خودش را برود، تمام نقشه به هم می‌ریزد و نتیجه از دست می‌رود.
4. ترس از بحث و تعارض سازنده: اعضای تیم‌های ناکارآمد از اختلاف‌نظر می‌ترسند و از آن دوری می‌کنند. وقتی مکالمه‌های صریح و بحث‌های لازم انجام نشود، دلخوری‌ها و مشکلات پشت پرده باقی می‌مانند و سرانجام به تنش‌های بزرگ تبدیل می‌شوند.
5. نبود اعتماد متقابل: در چنین مجموعه‌هایی افراد به یکدیگر اعتماد ندارند. اعضا ضعف‌های خود را پنهان می‌کنند، از درخواست کمک می‌ترسند و هم‌زمان به کسانی که ناتوانی‌هایشان را لاپوشانی می‌کنند، بدبین هستند.

برای در امان ماندن از این تله‌ها چه باید کرد؟ ساختن سازمانی سالم، مستلزم حضور افرادی است که ذاتاً اهل کار تیمی باشند. یک عضو نامناسب نه‌تنها کار یک بخش، بلکه سلامت کل سازمان را تهدید می‌کند؛ درست مانند بازیکنی که همراهی با استراتژی تیم را نمی‌پذیرد.

افرادی که مهارت‌های ارتباطی قوی و انگیزه بالایی دارند (همان مهره‌هایی که باید جذب و تشویق شوند)، در یک تیم ناکارآمد دوام نمی‌آورند و سازمان را ترک می‌کنند. بنابراین باید پیش‌دستانه عمل کنید: افراد کارگروهی را استخدام کنید، به کارکنان آموزش دهید و با کسانی که حاضر به تغییر نیستند خداحافظی کنید. در ادامه، سه فضیلت اساسی برای سنجش این افراد را بررسی می‌کنیم.

تصور کنید کارجویی با سوابق کاری درخشان روبه‌روی شما نشسته است؛ اما از کجا بدانید که او واقعاً یک بازیکن تیمی مطمئن و قابل‌اتکاست؟ برای پاسخ به این سوال، باید به دنبال سه فضیلت کلیدی باشید که حضور هم‌زمان آن‌ها ضروری است.

اولین فضیلت، «گرسنگی» یا همان عطش پیشرفت است. کارمندان گرسنه همیشه خواهان دستاوردهای بیشترند: یادگیری عمیق‌تر، موفقیت‌های بزرگ‌تر و پذیرش مسئولیت‌های سنگین‌تر. این افراد خودانگیخته و شیفته کارشان هستند و همواره بیش از آنچه از آن‌ها انتظار می‌رود مایه می‌گذارند.

در نقطه مقابل، افرادی قرار دارند که درست به اندازه حداقل وظایف تعریف‌شده کار می‌کنند. نمی‌توان به این دسته خرده گرفت یا خطایی به آن‌ها نسبت داد، اما واقعیت این است که این طرز فکر جلوی جهش و رشد تیم را می‌گیرد.

وقتی تیمی از افراد تشنه پیشرفت می‌سازید، دیگر نیازی به تذکر مدام و کنترل مستقیم ندارید؛ آن‌ها خودبه‌خود آینده‌نگرند، فرصت‌ها را شکار می‌کنند و رو به جلو گام برمی‌دارند. به عنوان مثال، یک تیم فوتبال با بازیکنانی با سطح مهارت متوسط، اگر در عطش پیروزی یک‌دل و هم‌قسم باشد، اغلب بر تیمی از تک‌ستاره‌های کم‌انگیزه غلبه می‌کند؛ زیرا اعضای آن بی‌وقفه تمرین می‌کنند و مرزها را جابه‌جا می‌سازند.

شناسایی کارمند گرسنه سخت نیست؛ می‌توان با مشاهده خروجی کار و ساعات حضور او در محل کار، میزان تعهدش را سنجید. اما تزریق این ویژگی به کسانی که فاقد آن هستند، چالش بسیار بزرگی است. تغییر دادن آدم‌ها بر خلاف میل درونی‌شان دشوار است و بسیاری از کارمندان ترجیح می‌دهند با حفظ وضعیت موجود، استرس کمتر و وقت آزاد بیشتری داشته باشند. با این حال، در مواردی انگیزه و شور افراد پرانرژی می‌تواند به سایر همکاران نیز سرایت کند و آن‌ها را به حرکت وافر دارد.

تشکیل تیمی از افراد باانگیزه و گرسنه حیاتی است، اما کافی نیست؛ شما به بازیکنانی نیاز دارید که «هوشمند» نیز باشند. باید توجه داشت که هوشمندی در اینجا به معنای ضریب هوشی یا توانایی ذهنی نیست.

در فرهنگ کار گروهی، هوشمندی یعنی برخورداری از مهارت‌های اجتماعی و توانایی درک و برقراری ارتباط موثر با دیگران. این فضیلت به هوش بین‌فردی فرد اشاره دارد؛ یعنی این‌که چقدر موقعیت‌شناس است و تا چه حد می‌تواند پویایی حاکم بر روابط گروه و تفاوت‌های شخصیتی افراد را تشخیص دهد.

یک عضو هوشمند به‌خوبی درک می‌کند که همکارانش در جلسات چه حس و حالی دارند. او شنونده‌ای دقیق است، ارتباط کلامی سنجیده‌ای برقرار می‌کند، سوالات کلیدی می‌پرسد و حضور فعالی در مکالمات جمعی دارد.

شناسایی ویژگی‌های یک فرد هوشمند کار سختی نیست، اما گاهی ممکن است ناتوانی یک کارمند در برقراری ارتباط نادیده گرفته شود. این مسئله از آن جهت اهمیت دارد که با شناسایی به‌موقع، می‌توان به رشد این افراد کمک کرد. بسیاری از کارکنان کمبود مهارت‌های اجتماعی خود را پشت دانش فنی بالا، فروتنی یا انگیزه کاری شدید پنهان می‌کنند. وقتی چنین افرادی به ضعف خود پی ببرند، معمولاً از راهنمایی برای اصلاح رفتارشان استقبال می‌کنند؛ چون حس ناخوشایند ناهماهنگی با گروه برای خودشان نیز آزاردهنده است.

اما چرا هوشمندی ارتباطی تا این حد برای تیم حیاتی است؟ وجود اعضای هوشمند، مانع بروز آن پنج ناکارآمدی ویرانگر می‌شود. برای مثال، مهارت‌های ارتباطی به فرد اجازه می‌دهد با همدلی و درک متقابل، پایه‌های اعتماد را محکم کند. چنین افرادی همچنین از گفت‌وگوهای چالشی نمی‌هراسند، چون بلدند چگونه بدون پرخاشگری، تحقیر یا منفی‌بافی دیدگاه خود را مطرح کنند.

اگر تصور می‌کنید مدیر ارشد شما لایق بیشترین احترام است اما کارآموز تازه‌وارد شرکت شایسته توجه نیست، باید بدانید که هنوز به فضیلت فروتنی نرسیده‌اید. بازیکنان تیمی درخشان، همواره انسان‌هایی متواضع و فروتن هستند.

این افراد درگیر بازی‌های جایگاهی و منیت‌های فردی نمی‌شوند و تمرکز اصلی خود را روی پیشرفت و آرامش کل تیم می‌گذارند. یک کارمند فروتن بلافاصله نقش دیگران را در موفقیت‌ها یادآور می‌شود، پیروزی را متعلق به تمام گروه می‌داند و به هر یک از اعضا، فارغ از جایگاه و عنوان شغلی‌شان، احترام کامل می‌گذارد.

در مقابل، فردی که از این فضیلت بی‌بهره است، انسجام و آرامش تیم را از بین می‌برد. چنین کارمندی مدام برای جلب توجه بیشتر با دیگران رقابت می‌کند و اگر کس دیگری در مرکز توجه قرار گیرد، دچار حسادت می‌شود. برای مثال، فرض کنید تیم در حال نام‌گذاری یک محصول جدید است و یکی از اعضا پیشنهادی فوق‌العاده ارائه می‌دهد. در حالی که همه در حال تحسین این ایده هستند، فرد فاقد فروتنی با حسادت به انتقاد از آن می‌پردازد و اصرار دارد نام‌های دیگری را مطرح کند تا نگاه‌ها دوباره به سوی خودش برگردد.

کمبود فروتنی همان اولین ناکارآمدی تیمی، یعنی برتری دادن جایگاه فردی بر اهداف جمعی است؛ درست شبیه بازیکنی که ترجیح می‌دهد پاس ندهد تا افتخار گلزنی فقط به نام خودش ثبت شود.

فروتنی واقعی یعنی حمایت بی‌چشمداشت از همکاران و پرهیز از خودنمایی. جالب اینجاست کسانی که اصرار عجیبی دارند متواضع به نظر برسند، معمولاً در عمل برعکس رفتار می‌کنند. فقدان فروتنی ممکن است در رفتارهای به‌ظاهر کوچک اما تعیین‌کننده خود را نشان دهد؛ مثل کارجویی که در اتاق مصاحبه تلاش می‌کند بسیار موجه و متواضع جلوه کند، اما هنگام خروج از شرکت حتی پاسخ احوال‌پرسی منشی را هم نمی‌دهد.

بسیاری از افراد از حضور در مصاحبه‌های شغلی حس خوبی ندارند و اضطراب ناشی از جلسه باعث می‌شود متقاضیان به جای بیان واقعیت، بیشتر حرف‌هایی بزنند که فکر می‌کنند کارفرما دوست دارد بشنود.

در چنین شرایطی، چگونه می‌توان مطمئن شد که فرد مصاحبه‌شونده واقعاً یک بازیکن تیمی است؟ راهکار اصلی، تمرکز روی ارزیابی سه فضیلت کلیدی (یا کشف نشانه‌های نبود آن‌ها) است:

برای سنجش فروتنی، به رفتارهای طبیعی و خارج از چارچوب جلسه دقت کنید؛ مثلاً این‌که آیا کارجو هنگام دریافت چای یا قهوه از منشی تشکر می‌کند یا خیر.

برای بررسی هوشمندی ارتباطی، میزان خودآگاهی او را بسنجید. افرادی که هوش بین‌فردی خوبی دارند، خود را عمیقاً می‌شناسند و وقتی از آن‌ها خواسته می‌شود چهار ویژگی اصلی شخصیت خود را نام ببرند، بدون تردید و با واقع‌بینی پاسخ می‌دهند.

برای ارزیابی عطش پیشرفت و گرسنگی فرد، درباره گذشته‌اش سوال کنید؛ مثلاً این‌که آیا در دوران تحصیل در کنار درس خواندن کار سختی انجام داده یا در ورزش‌های رقابتی فعال بوده است یا خیر. این تجربه‌ها نشانه‌های محکمی از روحیه تلاشگری و پشتکار هستند.

علاوه بر این، در همان مصاحبه به کارجو توضیح دهید که استانداردهای مسئولیت‌پذیری در سازمان شما بسیار بالاست. این شفاف‌سازی باعث می‌شود افرادی که انگیزه کافی ندارند یا توان پاسخ‌گویی به این سطح از انتظارات را در خود نمی‌بینند، خودبه‌خود عقب بکشند.

همچنین توصیه می‌شود جلسات مصاحبه را به صورت گروهی برگزار کنید یا پس از مصاحبه انفرادی، حتماً نظر سایر همکاران را جویا شوید. دیگران ممکن است نکاتی را ببینند که از چشم شما دور مانده است. در مصاحبه‌های تیمی مشخص می‌شود کارجو چطور می‌تواند با چند نفر به طور هم‌زمان تعامل برقرار کند و این موضوع سطح هوشمندی ارتباطی او را به‌خوبی آشکار می‌سازد. اگر مصاحبه‌ها جداگانه انجام می‌شود، حتماً بعد از هر نشست، جلسه‌ای کوتاه برای جمع‌بندی مشاهدات و تصمیم‌گیری درباره مراحل بعد داشته باشید.

اگر در سازمان خود کارمندانی ارزشمند دارید، چگونه می‌توانید آن‌ها را به بازیکنانی بی‌نقص برای کار تیمی تبدیل کنید؟

نخستین گام، ارزیابی وضعیت موجود است. برای هر یک از این سه فضیلت معیارهایی تعریف کنید و ببینید هر کارمند تا چه اندازه به این استانداردها نزدیک است. از کارکنان بخواهید با پرسشنامه‌های خودارزیابی، رفتارهای خود را تحلیل کنند؛ برای نمونه از آن‌ها بخواهید موقعیتی را توصیف کنند که در آن هوشمندی اجتماعی به خرج داده‌اند یا چگونگی مواجهه خود را با تعارضات درون و بیرون سازمان توضیح دهند.

گام بعدی، طراحی برنامه‌ای برای رشد و تقویت فضیلت‌های کم‌رنگ در افراد است. تقریباً هر کارمندی در صورت تمایل می‌تواند این مهارت‌ها را یاد بگیرد؛ زیرا این ویژگی‌ها کاملاً اکتسابی هستند. با ارائه بازخوردهای سازنده و شفاف، به کارکنان نشان دهید در چه بخش‌هایی نیاز به بهبود دارند. برای مثال، اگر کسی در جلسه‌ای با لحنی نامناسب با همکارش صحبت کرد، موضوع را با او در میان بگذارید و هر زمان که رفتاری در جهت رشد نشان داد، از او قدردانی کنید. البته اگر متوجه شدید فردی در برابر تغییر مقاومت نشان می‌دهد، باید در ادامه همکاری با او تجدیدنظر کنید.

در نهایت، این سه ویژگی باید در تمام اجزای فرهنگ سازمان نهادینه شوند. مدیران باید با شجاعت و صراحت، نادیده گرفتن این اصول را به افراد یادآوری کنند و از سوی دیگر، جلوه‌های این فضیلت‌ها را در عمل ببینند و پاداش دهند؛ مثلاً کارمندی را که برای حل یک باگ نرم‌افزاری حیاتی تمام شب را بیدار مانده است، به خاطر عطش کاری‌اش مورد تشویق قرار دهند. پیش از هر چیز، خود مدیران باید الگوی عملی این رفتارها باشند و این فضیلت‌ها را در عمل به نمایش بگذارند.

یک بازیکن تیمی ایده‌آل فردی است که سه ویژگی بنیادین را به صورت هم‌زمان داراست:

• گرسنگی و اشتیاق پایان‌ناپذیر برای فراتر رفتن از حداقل‌ها؛
• هوشمندی اجتماعی و توانایی برقراری ارتباط موثر با دیگران؛
• فروتنی و کنار گذاشتن منیت‌های شخصی به نفع اهداف جمعی.

اگر حتی یکی از این سه فضیلت در فردی غایب باشد، بهره‌وری و پویایی کل تیم دستخوش آسیب خواهد شد.

توصیه عملی: در گفتگو با کارکنان به جای تمرکز بر نقص‌ها، روی فرصت رشد و دگرگونی تاکید کنید.

هنگامی که می‌خواهید درباره کمبود یک ویژگی رفتاری با کارمندی صحبت کنید، موضوع را به عنوان فرصتی برای پیشرفت فردی مطرح سازید. به او اطمینان دهید که هر انسانی قابلیت بهتر شدن را دارد و شما برای حمایت و راهنمایی در کنارش هستید. این رویکرد باعث می‌شود او احساس سرزنش نکند و با تمام توان روی مسیر توسعه فردی خود تمرکز کند. تغییر رفتار نیازمند تلاش و پشتکار فراوان است و افراد زمانی دست به این کار می‌زنند که مطمئن باشند رسیدن به هدف برایشان دست‌یافتنی است.