اغلب شرکتهای پیشرویی که در این کتاب بررسی شدند، مدیران عامل فوقالعادهای در راس هرم خود داشتند. اما نکتهی بسیار شگفتانگیزتر، توانایی بینظیر این سازمانها در تولید و پرورش مداوم چنین رهبران موفقی بود.
این سازمانها تمرکز ویژهای بر پرورش استعدادهای مدیریتی در داخل خودِ شرکت داشتند، تا مطمئن شوند رهبران آینده دقیقاً در راستای ایدهئولوژی محوری سازمان گام برمیدارند. همزمان، آنها با دقتی وسواسگونه برای جانشینی مدیران برنامهریزی میکردند تا در صورت بروز هرگونه اتفاق غیرمنتظره، قطار رهبری شرکت هرگز متوقف نشود.
نگاهی به شرکت جنرال الکتریک (GE) بیندازید؛ شرکتی که بدونشک نامآورترین مدیرعامل آن، جک ولش افسانهای است. به لطف تأکید شدید جنرال الکتریک بر آموزشهای داخلی مدیریت و برنامهریزی دقیق برای جانشینی، این شرکت همیشه توانسته مدیران تراز اولی مانند جک ولش را به دنیای کسبوکار معرفی کند. در واقع، مدیران پرورشیافته در جنرال الکتریک، بیش از مدیران هر شرکت دیگری توانستهاند به مدیران عامل موفق در سایر شرکتهای آمریکایی تبدیل شوند. خود جک ولش، برنامهی جانشینیاش را از هفت سال پیش از بازنشستگیاش تدوین کرده بود. البته باب گالوین، مدیرعامل سابق موتورولا، حتی از ولش هم فراتر رفت و برنامهریزی برای رهبری نسل بعدی را ۲۵ سال پیش از ترک شرکت آغاز کرد!
در سمت مقابل، رقبای این شرکتهای پیشرو معمولاً مسیر دیگری را میرفتند. آنها مدیران عامل را از بیرون سازمان استخدام میکردند؛ افرادی که شناختی از فرهنگ شرکت نداشتند و در بسیاری از مواقع، مسیرهای اشتباهی را در پیش میگرفتند. این مدیرانِ وارداتی غالباً روحیهای مستبدانه داشتند و هیچ برنامهای برای جانشینی خود نمیریختند. به همین دلیل، پس از رفتنشان، سازمان را با بحرانهای عمیق رهبری رها میکردند.
وضعیت در برخی از شرکتهای رقیب حتی فاجعهبارتر بود؛ آنها مدیران عاملی داشتند که با خودخواهی تمام، فرآیند جانشینپروری را مختل میکردند و نامزدهای توانمند و بالقوه را از شرکت فراری میدادند. طبیعی است که با رفتن چنین مدیرانی، شیرازهی شرکت بهطور کامل از هم میپاشید.
